Algunas claves para combatir los riesgos del teletrabajo

VALÈNCIA. Aunque hay quien afirma que ha llegado para quedarse, no todos piensan que el futuro sea el teletrabajo. El mismo CEO de Microsoft, Satya Nadella, advertía hace unas semanas de los problemas que puede acarrear el desempeño de la actividad laboral desde casa de manera permanente. Argumentaba problemas psicológicos y, a más largo plazo, pérdida de productividad. 

David Padilla, CEO de la startup Kenjo, desarrolladora de un software de recursos humanos, comparte esta visión. Cree que la hora del café con los compañeros “es difícilmente reemplazable” por un encuentro virtual y que, con el tiempo, se puede caer en una falta de higiene laboral, tanto por defecto, cuando se baja la guardia, como por exceso, cuando se sobrepasa la jornada habitual de trabajo y no llegas a distinguir entre la vida personal y la profesional. Los resultados barajados hasta ahora, apuntan más en la segunda dirección que en la primera, aunque el incremento de horas no acompañe siempre a un aumento en la productividad. 

Para medir el desempeño de los empleados en el teletrabajo, la mayoría de las empresas se han movido a la gestión en base a objetivos. Para ello han adquirido una serie de herramientas, hasta ahora desconocidas por muchos, para coordinar proyectos, interconectar equipos y afianzar la comunicación interna aún estando en remoto. Pero hay un factor clave que, en opinión de Padilla, ninguna empresa puede ignorar hoy en día, que es la experiencia del empleado, una responsabilidad que recae en el departamento de Recursos Humanos y cuyo objetivo final es retener el talento. Aquí, ni el salario ni el nombre de la compañía son determinantes, como ponía de manifiesto un estudio de la compañía Paysa según el cual, la media de duración de los empleados de Facebook, era poco más de dos años, muy por encima de la media de retención de Uber, con 1,23 años de permanencia.

La explicación que le encuentra Padilla a esto es la cultura corporativa y la mentalidad del empleado millennial y las expectativas insatisfechas. “No buscan solo un salario, sino también sentir que aprenden y crecen con la empresa y que lo que hacen tiene un impacto. A veces buscan más proyectos ilusionantes que dinero”. Si medir esta alineación a los intereses recíprocos de forma presencial ya es complejo, hacerlo de forma remota todavía mas. Por eso Padilla recomienda no perder nunca de vista la comunicación con el equipo, en todas las direcciones.

Un sector en alza

Por otro lado, aunque David Padilla asegura haber montado la startup por ser un apasionado de los recursos humanos y la relación entre personas más que por oportunidad de negocio, lo cierto es que Kenjo, con 5,1 millones de euros, acaba de protagonizar la ronda semilla más importante dentro de este sector en Europa. La diferencia principal con otras propuestas similares radica en haber trasladado el foco de los ejecutivos a los empleados. Pero tampoco hay que olvidar que el Covid ha favorecido de forma notable la inversión en soluciones orientadas al Business & Productivit donde se enmarcan aquellas startups que desarrollan software y tecnología que ayuda a otras empresas a mejorar y optimizar su actividad. Según el último informe trimestral del Observatorio del Ecosistema de Startups de Bankinter, el sector de ‘Servicios y Productividad a Empresas’ es el que más inversión ha captado durante el último trimestre del año (60,44M€), señal de que el nuevo escenario laboral interesa.

El nuevo rol de mando

Pero tampoco es todo cuestión de tecnología. Según Jaime Nava y Juan Tinoco, autores del libro TEAM!, en el contexto de incertidumbre actual en el que nos movemos, “prácticamente nadie sabe qué es lo que tiene que hacer. No existen patrones ni experiencias previas que nos puedan ayudar a reflexionar sobre las cosas que debemos realizar en nuestro entorno de trabajo”.

Para ambos autores, la clave para gestionar este momento radica en el liderazgo. “Todo empieza por el liderazgo responsable y el ejemplo de la cúpula de la organización. Honestidad y coherencia son los requisitos imprescindibles para que todo ese modelo comience a funcionar”, afirman.

“El rol de mando en la empresa actual debe enfocarse en tres áreas fundamentales- prosiguen- En primer lugar, en sí mismo. El que no se gestiona bien a sí mismo, difícilmente podrá gestionar bien a otros. Una vez que se aplica de forma efectiva ese autoliderazgo, es posible intentar ayudar a las personas bajo su responsabilidad, liderando equipos, a través de marcar objetivos inteligentes, fomentando la colaboración y construyendo relaciones, adaptando su estilo a las necesidades personales de cada miembro, mostrando una preocupación honesta y dando reconocimiento. Finalmente, el tercer estadio sería poder liderar de forma efectiva sistemas y organizaciones, para lo cual es básico proporcionar visión y propósito, capacitar a las personas y a la organización, delegar otorgando autonomía en la toma de decisiones, transmitir energía y, como no, ejecutar los planes. Autoliderazgo, liderazgo de equipos y liderazgo estratégico son tres enfoques tradicionales del liderazgo que hoy cobran más relevancia que nunca. No necesitamos reinventar la rueda, sino dar un enfoque efectivo al “back to basics”.

La tendencia al modelo híbrido

Ayuda T Pymes es una empresa de origen gaditano que cuenta con 350 personas en plantilla, todos ellos trabajando en remoto durante el confinamiento y, ahora, alrededor del 95%. Alfredo Pérez, su CEO, reconoce que 7 u 8 empleados le han pedido volver a trabajar a la oficina alegando que en ella se concentran mejor. El resto de la plantilla, con una media de edad de 31 años, parece estar encantado con el teletrabajo, aunque el CEO teme que se pueda diluir lo que llama “el alma de la empresa” por la falta de conexión en el equipo, “vamos que la gente cumpla con su trabajo y punto final”, aclara. Para evitar esta situación, estudian implantar a futuro un modelo de trabajo híbrido que compagina las jornadas presenciales con el trabajo en remoto. “Yo creo que por ahí van las cosas", concluye.