En el célebre artículo del legendario inversor Warren Buffett que se publicó en 1999 en Fortune, se afirma que: "La clave para invertir es... determinar la ventaja competitiva de cualquier empresa y, sobre todo, la durabilidad de esa ventaja". Buffett se refería a esas ventajas como "fosos" (moats), pues creía que protegían a la empresa del mismo modo que un foso protege a un castillo. También se refería a sí mismo, en primer lugar, como un analista de negocios y, después, como un analista de valores, y defendía que las virtudes cuantitativas de una empresa se derivan de sus virtudes cualitativas.
La definición de foso ampliamente aceptada por Morningstar identifica cinco fuentes principales de ventajas competitivas: 1) los activos intangibles, 2) las ventajas de coste, 3) los costes de cambio, 4) el efecto red y 5) una escala eficiente. Por supuesto, las mejores empresas suelen contar con más ventajas. Del mismo modo, en la bibliografía académica, el profesor de Harvard Michael Porter identifica dos tipos básicos de ventajas competitivas: el liderazgo en costes, donde una empresa es la productora de bajo coste de su sector; y la diferenciación, donde una empresa es única en algunos aspectos ampliamente valorados por los compradores.
En teoría, una empresa con un gran foso puede conservar su cuota de mercado y obtener altos rendimientos del capital durante muchos años en el futuro. Pero es muy difícil encontrar fosos capaces de resistir realmente. En nuestra opinión, los fosos deben reforzarse con una gestión astuta, y en un mundo de capitalismo salvaje, siempre hay bárbaros en la puerta.
Si echamos un vistazo a la historia reciente, descubriremos innumerables empresas que cayeron en las garras de la competencia. En el sector minorista, Sears y Kmart dominaron el mercado en EEUU durante décadas hasta que apareció Walmart, más barata y eficiente. En los años 80, antes de la existencia de Silicon Valley, en la Ruta 128 de Boston reinaban las empresas tecnológicas dominantes de la época, como Wang Laboratories y Digital Equipment, que ya no existen. Un ejemplo más actual es Uber, una plataforma cuyo funcionamiento debería ser relativamente barato, ya que media entre compradores y vendedores a cambio de una comisión. En un principio, parecía que podría ser una fuente de ventaja competitiva duradera pero, por desgracia para Uber, la competencia ha demostrado ser implacable. Actualmente, está inmersa en una lucha con Lyft por los desplazamientos y con Door Dash por las entregas de comida, por citar algunos ejemplos.
Antes de la aparición de internet, los anuncios en los periódicos locales ofrecían una magnífica oportunidad de negocio: se trataba de una plataforma indispensable que ponía en contacto a compradores y vendedores. Su foso era el efecto red. Un buen ejemplo es Gannett, una importante empresa de medios de comunicación con canales y publicaciones impresas (incluido el USA Today) en EEUU y el Reino Unido. En nuestras carteras de Quality Growth tuvimos acciones de Gannett durante mucho tiempo, y Warren Buffett mantuvo muchas acciones de periódicos, incluido el Washington Post, en la cartera de Berkshire Hathaway.
Con el tiempo, la innovación tecnológica mermó e incluso eliminó el foso que tenían esas cadenas de periódicos, ya que internet ofrecía nuevas plataformas digitales para poner en contacto a compradores y vendedores de servicios. Aunque los periódicos se han adaptado para ofrecer ediciones digitales, la fortaleza de su modelo de negocio ha cambiado, como se aprecia en la Figura 1. El ejemplo de Gannett demuestra que ningún foso es para siempre, razón por la que analizamos constantemente las cambiantes ventajas competitivas de las empresas.
Los ferrocarriles podrían considerarse otro negocio de "foso antiguo". El ferrocarril se beneficia de dos tipos de fosos. En primer lugar, su red conecta a los fabricantes de productos con los consumidores de todo el continente. En segundo lugar, el ferrocarril suele ser el productor de bajo coste para el transporte de mercancías a larga distancia y es menos costoso que la siguiente mejor alternativa: el camión. Como demuestra el precio de las acciones de Canadian National (Figura 2), los fosos antiguos no siempre se contraen o desaparecen.
Hermès es otro ejemplo de "foso antiguo" que sigue floreciendo y prosperando en la actualidad. Su ventaja competitiva duradera es su marca como artículo de lujo, que se incluye en la rúbrica de Morningstar como activo intangible. Hermès invirtió en su marca asegurando el lanzamiento de sus productos en series reducidas, destinando una gran parte de sus gastos de venta, generales y administrativos a publicidad y prestando mucha atención a la calidad de sus productos.
A menudo, los fosos permiten a las empresas fijar el precio de sus productos con fuerza suficiente como para obtener importantes márgenes de beneficio y excelentes rendimientos sobre el capital invertido.
El software es una industria cuyos fosos no parecen resistentes desde una perspectiva teórica. De hecho, hay muchos casos de disrupción, como Adobe frente a Corel o Salesforce frente a Siebel, ya que las empresas deben estar siempre evolucionando y adaptándose. Y la diferenciación solo se mantiene si la empresa sigue invirtiendo y adelantándose a las demás. Como dijo el cofundador de Intel, "solo los paranoicos sobreviven".
En un sector tan "sencillo" como escribir código y propiciado por las numerosas aplicaciones de software existentes, por el código abierto y, ahora, también por la IA, desarrollar un gran programa no es el mayor obstáculo para convertirse en una empresa multimillonaria de éxito. Se han dado multitud de casos en los que una docena de proveedores ofrecen esencialmente el mismo producto, aunque "diferenciado" por una interfaz de usuario ligeramente diferente, casos de uso ligeramente diferentes, una estrategia de salida al mercado ligeramente diferente o una personalización ligeramente diferente, etc. Aunque el objetivo es que la propiedad intelectual y la experiencia en el dominio dificulten la imitación por parte de otros, rara vez se da ese caso.
Las grandes empresas suelen estar en condiciones de invertir más y comprar más, están mejor equipadas para sobrevivir y, además, tienen una oferta de productos más amplia que la competencia. En última instancia, estas empresas consiguen crear una marca y una oferta que se convierte en referente.
Intuitive Surgical es otro ejemplo de empresa con un "foso nuevo". Intuitive desarrolla, produce y comercializa un sistema robótico destinado a asistir en la cirugía mínimamente invasiva. También ofrece el instrumental, los accesorios desechables y los servicios de garantía del sistema. Ya ha instalado más de 8.000 sistemas da Vinci en centros hospitalarios de todo el mundo.
En un primer momento, Intuitive era ante todo un monopolio con un producto único y, como pionera, tuvo la oportunidad de implantar sus robots quirúrgicos en los hospitales y formar a los cirujanos en el uso de sus productos. Más recientemente, empresas como JNJ y Medtronic han intentado crear productos competitivos. Pero, gracias a su largo historial de colaboración con cirujanos en numerosos hospitales, Intuitive ha construido dos fosos formidables:
1. Costes de cambio. Una vez que los médicos se han hecho expertos en el uso del robot Intuitive para realizar numerosas cirugías, son reticentes a abandonar este ecosistema. Desde el punto de vista del hospital, estandarizar una única plataforma robótica conlleva ventajas en el flujo de trabajo y en la cadena de suministro, e Intuitive sigue registrando un rápido crecimiento entre sus principales clientes.
2. Escala. La creciente base de datos clínicos de Intuitive sobre cirugías robóticas realizadas en todo el mundo le proporciona un enorme archivo de datos y experiencia. Esto no solo permite a Intuitive mejorar sus propios productos, sino también facilitar la experiencia del cirujano y hacerla más satisfactoria. Por ejemplo, Intuitive está desarrollando servicios de más alto nivel que facilitan la formación, la planificación y la realización de la cirugía, y ayudan a los hospitales a analizar sus prácticas quirúrgicas. Creemos que los nuevos competidores se encontrarían con grandes obstáculos al intentar replicar un modelo similar. Entretanto, Intuitive sigue elevando el listón competitivo con el desarrollo de su propio sistema de última generación.
Dejando a un lado los castillos y el Medievo, los fosos son una de las primeras cosas que analizamos en Quality Growth de Vontobel antes de considerar cualquier nueva inversión. Los fosos pueden ser anchos o estrechos y cambiar a lo largo del tiempo. Creemos que muchos de los nombres de nuestras carteras tienen fosos importantes. Nuestro objetivo es identificar empresas con ventajas competitivas duraderas con el fin de proporcionar siempre a nuestros clientes una rentabilidad de cartera sólida y ajustada al riesgo a largo plazo.