VALÈNCIA. "La tercera generación de una empresa familiar no debe perder el hambre del fundador". Así lo señala José Antonio Moreno, empresario y experto en empresa familiar, quien acaba de publicar El Buen Gobierno de la Familia Empresaria. En esta obra recoge más de dos décadas de experiencia acompañando a compañías familiares en procesos de crecimiento, sucesión y profesionalización. Desde su despacho ejecutivo, mmConsulting, y su papel como consejero independiente en distintos consejos de administración y de familia, ha sido testigo directo de los retos que afrontan estas organizaciones y de las claves que permiten que perduren en el tiempo.

En su libro, Moreno aborda uno de los grandes desafíos de este tipo de compañías: equilibrar la relación entre empresa y familia. "Si no hay empresa, no hay familia. Y sin familia, no hay empresa", resume el autor, que advierte de que los conflictos familiares o una gobernanza débil pueden acabar poniendo en riesgo tanto el negocio como las relaciones personales.

A partir de casos reales y de lecciones aprendidas a lo largo de más de veinte años de trayectoria, analiza cuestiones como la sucesión generacional, los conflictos entre miembros de la familia o la profesionalización de la gestión. "La falta de comunicación y de roles claros es lo que fundamentalmente hace que una empresa familiar pueda tener problemas", señala Moreno, que defiende reforzar la gobernanza para que estas compañías sigan siendo uno de los grandes motores de la economía.

- ¿Ha visto más empresas familiares romperse por problemas económicos o por conflictos personales?

- Desde la experiencia de 20 años en el entorno de las familias empresarias, he visto de todo. La sucesión y la relación familiar pueden generar tensión, al igual que los aspectos económicos, estratégicos y formativos. Aunque sea consejero independiente y miembro de dirección de muchas empresas, no doy consejos, lo que hago es compartir lecciones aprendidas.

Si no hay empresa, no hay familia. Y sin familia, no hay empresa. Si la empresa no funciona bien, no está ordenada la gobernanza, la dirección y la estrategia, la familia desaparece. Y si hay conflicto familiar, por muy bien que vaya la empresa, siempre habrá tensión y puede darse la ruptura.

- ¿Cuáles son los principales conflictos que surgen en la empresa familiar?

- Principalmente las tensiones entre los propios miembros de la familia, sobre todo entre la segunda y la tercera generación. Se suele decir que “la montan los abuelos, la mantienen los padres y la tumban los hijos”. En mi tesis doctoral sobre la longevidad de las empresas familiares hay herramientas para que esto no suceda, pero la experiencia demuestra que ocurre con frecuencia. La falta de comunicación y de roles claros sobre qué debe hacer cada miembro de la familia es lo que fundamentalmente genera problemas.

- ¿Por qué la tercera generación?

- El fundador, cuando monta la empresa, tiene hambre. La levanta con esfuerzo, sacrificio, rendimiento y recursos muy escasos. Cuando llega la segunda generación, el fundador quiere que sus hijos no pasen por lo que él ha pasado y les da privilegios y formación. El escenario también ha cambiado y la empresa ya está en un entorno distinto. Cuando llega la tercera generación, tiene más formación, más medios y mejores sueldos. Pero ya no tiene el hambre ni el ansia del fundador, y ahí está la clave.

Mi recomendación es que la tercera generación recupere ese hambre. Y eso se logra con buena gobernanza y con el buen gobierno de la familia empresaria, que es lo que planteo en el libro. También hay que reinventar el negocio. El escenario cambia, cambian los clientes, el mercado y los recursos, y eso exige nuevas estrategias. La tercera generación tiene que aportar valor.

Además, cuando el fundador monta una compañía suele hacerlo con un hermano o un cuñado. Pero cuando llega la tercera generación aparecen primos, hermanos y más ramas familiares, y ahí empiezan los conflictos. Si al final se destruye la empresa por egos, nos quedamos sin empresa y sin familia.

- ¿Qué señales indican que una empresa familiar está entrando en una crisis interna, aunque los resultados económicos sean buenos?

- Muchas veces se piensa que una empresa familiar no funciona solo cuando caen las ventas. Pero puede haber otros factores, como cambios en el negocio o en la economía. Donde empiezan realmente las tensiones es en la toma de decisiones. En los egos, en la sucesión o en quién acepta o no al líder.

Las empresas familiares representan el 98% del tejido empresarial en España y generan gran parte del empleo. Cuando aparece la falta de comunicación, aceptación y compromiso, y surge un conflicto de egos, es cuando empiezan los problemas. No hay nada peor que una organización vea que tiene varios jefes a los que reportar.

Cuando trabajo con los dueños de las empresas que tienen funciones ejecutivas, no pienso que son propietarios. Para mí son el director de compras, el de ventas o el director general. Son ejecutivos y si además son accionistas, perfecto.

También hay miembros de la familia que no trabajan en la empresa pero que participan en el consejo de familia. Por eso es importante establecer reglas claras. Siempre recomiendo profesionalizar la organización e incorporar consejeros independientes que ayuden a equilibrar intereses.

- ¿Cómo decidir quién debe estar al frente de la compañía?

- Cada empresa es un mundo. En el libro no doy un modelo cerrado, sino un modelo abierto que invita a la reflexión. En el último capítulo planteo 14 claves que pueden adaptarse a cada caso.

En cualquier caso, los puestos de gobierno deben basarse en la meritocracia y eso tiene que ser reconocido por la familia. Si un miembro de la familia es un buen ejecutivo, ¿por qué no aprovecharlo?

Aquí entran los protocolos familiares donde se incluyen requisitos como exigir experiencia previa, idiomas o formación. El protocolo es bueno y ayuda, pero no es suficiente. Si no hay voluntad de cumplirlo, no sirve de nada.

- ¿En qué momento hay que planificar la sucesión familiar?

- Dejar algo tan importante para el último momento puede ser el principio del fin. Hay que preparar varios aspectos, desde quién será la persona que suceda al líder a cómo se desarrollará el proceso.

La empresa debe pasar por varias etapas de madurez. Primero un comité de dirección profesionalizado, con perfiles internos y externos. Después un consejo de administración y finalmente un consejo de familia. Aunque parezca propio de grandes corporaciones, una pyme también debe tener estos órganos si quiere afrontar bien la sucesión. 

Además, la sucesión puede llegar de forma repentina. Por eso siempre debe existir un plan de contingencia.

- ¿Cuándo decidir que quien debe liderar la empresa no es una persona de la familia?

- Cuando la empresa está preparada y ve que no tiene el perfil necesario dentro de la familia. Entonces debe buscarlo fuera. No siempre se acierta, pero pedir ayuda no es malo.

La empresa tiene que ser el motor de la familia, porque es la que la sustenta. Hay que mantenerla, desarrollarla y hacer que dure muchos años, no solo por el beneficio de la familia, sino también por todas las personas que trabajan en ella.

También es momento de que los empresarios expliquemos lo que hacemos y el valor que aportamos a la sociedad. Empresarios, directivos y trabajadores tenemos que estar unidos, porque a todos nos afecta que las empresas funcionen bien.

- ¿Qué papel juega la comunicación dentro de la empresa familiar?

- Es fundamental. Cuando falta comunicación aparece el conflicto. Lo primero es reunir a los socios, tanto a los que trabajan en la empresa como a los accionistas que están fuera, y explicar la situación con transparencia. Muchas veces estas reuniones no se saben dirigir y ahí es donde puede ayudar un profesional externo.

- ¿Y el protocolo familiar?

- No es la única herramienta. Es un buen comienzo, pero no soluciona todos los problemas. Hay muchos protocolos familiares guardados en un cajón que nunca se aplican. Si no hay voluntad de cumplirlos, no sirven. Un buen protocolo debe elaborarse con comunicación y debe definir la gobernanza de la compañía.

- ¿Cómo se decide una política de dividendos que no fracture a la familia?

- El dividendo se reparte cuando la empresa gana dinero, pero hay que tener claro que lo primero es fortalecer la compañía. Si se prioriza al accionista por encima de la empresa, se comete un error. La empresa debe invertir, innovar y adaptarse al entorno. Por eso el dividendo tiene que ser flexible. Si hay comunicación y transparencia con la familia, es más fácil que entiendan las decisiones.

- ¿Las empresas valencianas planifican bien la sucesión?

- Hay de todo, pero en los últimos 15 años el empresariado valenciano ha dado un paso muy positivo. Cada vez se toma más conciencia de la importancia del buen gobierno y de la sucesión. La formación ha jugado un papel importante en este cambio cultural.

- ¿Cuál es la clave de las familias empresarias que perduran durante décadas?

- En el libro hablo de 14 claves, pero destacaría tres: comunicación, profesionalización y liderazgo, junto con la planificación de la sucesión. Para lograrlo hay que rodearse de profesionales de confianza que puedan ayudar en el proceso.