VALÈNCIA. El relevo generacional en la empresa familiar no se resuelve únicamente con el nombramiento de un nuevo responsable. También exige ordenar las relaciones entre propiedad y gestión, acordar qué proyecto empresarial quiere la familia y preparar a quienes deberán asumirlo. Un proceso en el que las nuevas generaciones buscan transformar las organizaciones y adaptarlas a un entorno más cambiante, al tiempo que conservan los valores y el arraigo que han recibido de sus predecesores.
Estas cuestiones centraron el desayuno de Foro Plaza "Relevo generacional en las empresas: una nueva generación de líderes", que reunió a Emi Boix, presidenta de IVEFA; Pepe Boix, CEO de XIOB; Claudia Cebriá, controller de Gestión de Vijusa; Euri Nacher, CEO de Valoffice; José Manuel Soler, adjunto al CEO de Grupo Ubesol; Fátima Zamorano, vicepresidenta de Grupo AZA, y Conchita Lucas, vicepresidenta de Ediciones Plazas.
La conversación puso sobre la mesa distintas experiencias de sucesión, desde los cambios planificados hasta los precipitados por una enfermedad o un fallecimiento. También se abordó cómo hacer atractiva la empresa para los siguientes miembros de la familia, el papel de los directivos externos y la necesidad de crecer sin diluir la cultura empresarial.
Transformar la cultura sin renunciar a los valores
"La empresa familiar no puede confundirse con una empresa anclada en el pasado", señaló Emi Boix. La presidenta de IVEFA explicó que el cambio generacional puede transformar la cultura organizativa sin que ello implique abandonar los valores o la tradición, incluso cuando se incorporan tecnologías como la inteligencia artificial. A su juicio, la convivencia entre la experiencia acumulada y las nuevas perspectivas constituye una fortaleza en un contexto de cambios acelerados. Para aprovecharla, destacó la importancia de construir canales de comunicación y acercar la empresa a las siguientes generaciones desde pequeñas, con independencia de que terminen trabajando en ella.
Esa transmisión también tiene una dimensión laboral. Boix vinculó la cultura y el propósito de las compañías familiares con su capacidad para atraer y retener talento. El reto pasa por comunicar una identidad que, además de dar sentido al proyecto, está ligada a la creación de empleo y a la prosperidad de su entorno. La profesionalización forma parte de esa evolución. Según explicó, las empresas deben pasar de una organización en la que el conocimiento y las decisiones se concentran en el fundador a otra con estructuras y responsabilidades definidas. Un proceso que también permite incorporar una dirección general externa cuando esa sea la opción elegida para asegurar la continuidad.
Preparar una empresa de hermanos para una generación de primos
Pepe Boix trasladó al debate la experiencia de XIOB, donde la segunda generación asumió el liderazgo después de que su padre diera un paso al lado hace cinco o seis años. La tarea actual consiste en ordenar lo construido por el fundador y sentar las bases para el siguiente relevo. En ese camino, señaló la importancia de diferenciar la propiedad, el gobierno y la gestión. La relación entre hermanos que caracteriza a la generación actual dará paso a otra entre primos, con dinámicas distintas. Por ello, la compañía está revisando su protocolo familiar y haciendo partícipes a los futuros propietarios.
"Tenemos que dejar un mayor legado del que hemos recibido", afirmó. Ese objetivo implica preparar a la siguiente generación para ejercer como propietaria, tanto si se incorpora a la actividad diaria como si desarrolla su carrera fuera, y construir una empresa que resulte atractiva. El CEO de XIOB también advirtió de que los mecanismos internos de control deben acompañar al negocio sin ralentizar su capacidad de respuesta. Mientras los cambios dentro de la familia requieren tiempo, los desafíos del mercado avanzan con rapidez.
Planificar antes de que llegue una sucesión inesperada
La experiencia de Valoffice mostró las dificultades de afrontar un relevo sobrevenido. Euri Nacher explicó que la enfermedad que precipitó el cambio familiar obligó a acelerar la transición. En aquel momento, la familia llegó a recoger en una servilleta varios puntos que consideraba esenciales para organizarse. Esa experiencia ha reforzado su convicción sobre la necesidad de anticipar las conversaciones y establecer un protocolo familiar. También de explicar a las nuevas generaciones que trabajar en la empresa es una opción y que existen otras fórmulas para garantizar su continuidad.
Nacher destacó el sentido que encontró al incorporarse a un proyecto con un legado y una trascendencia más allá del resultado económico. Pensar qué se deja a quienes vendrán después y por qué se hacen las cosas forma parte, según expuso, de la responsabilidad de la generación actual.
José Manuel Soler compartió una experiencia igualmente marcada por la ausencia de una transición preparada. En Grupo Ubesol, integrado por dos familias, tuvo que afrontar el fallecimiento de su padre sin protocolo familiar ni pacto de socios. Para el adjunto al CEO, las relaciones familiares y la preparación desde edades tempranas tienen un peso decisivo. Acercar a los futuros miembros de la empresa al funcionamiento de las finanzas y fomentar el emprendimiento permite crear las condiciones para que puedan continuar el proyecto en la forma que elijan, manteniendo su impacto y su arraigo territorial.
Acordar qué empresa quiere la familia
Fátima Zamorano destacó la necesidad de respetar el trabajo de las generaciones anteriores y escuchar a las siguientes. “La base de la empresa familiar es la comunicación y la confianza”, afirmó. Una relación que exige acercar posiciones cuando existen diferencias: “No todos vamos a pensar igual, pero tenemos una misión común, que es la empresa”.
Una de las conversaciones que consideró fundamentales es la relativa al tamaño y al modelo de compañía que desea la familia. “Se tiene que tener muy claro qué se quiere”, señaló. Las aspiraciones pueden ser distintas: mientras unos miembros buscan un grupo con numerosas filiales y mayor endeudamiento, otros pueden preferir una estructura más contenida. “Eso es fundamental y no se habla”, advirtió.
La vicepresidenta de Grupo AZA defendió también la necesidad de establecer criterios compartidos que permitan responder a los cambios. “Es importante tener unas reglas del juego pero hay que ir adaptándose”, apuntó. En su caso, la diversidad de actividades del grupo determina la estructura de gestión: “En nuestra empresa familiar con sectores tan distintos es inviable no tener un director general en cada una de las empresas”.
Conchita Lucas recordó que el relevo implica tanto a quien toma las riendas como a quien las deja y planteó una cuestión sobre la aceptación del nuevo liderazgo: “¿Aceptamos con todo quién tiene los mandos?”. Respecto a la incorporación de una dirección externa, subrayó que responde al modelo elegido por cada compañía: “No es mejor ni peor tener un CEO externo, es cómo tú quieres llevar la empresa”.
Crecer, colaborar y hacer explícita la cultura
El crecimiento y las alianzas también ocuparon parte del debate. Pepe Boix defendió la necesidad de ganar dimensión y buscar economías de escala para competir en un mercado global. "Al final, lo que no crece decrece", afirmó. En ese contexto, señaló un cambio en la forma de entender a otras empresas. "En nuestra generación está cambiando el ver al competidor como un colaborador". Una evolución que vinculó a la necesidad de buscar alianzas para competir con los actores que llegan de fuera.
Explicó, además, que la liquidez procedente de ventas empresariales y la creación de family offices abren posibilidades para participar en nuevos proyectos. En XIOB, esa colaboración se articula sin incorporar accionistas a la empresa familiar. “No metemos accionistas en la empresa familiar pero sí colaboradores”, precisó. El atractivo de esos proyectos también reside en su identidad: “Al final, muchos de los inversores también te están comprando la cultura”.
La adaptación afecta también a la forma de transmitir esa cultura. José Manuel Soler explicó que lo que antes encarnaba directamente el fundador debe trabajarse ahora de manera expresa. “La cultura antes no se trabajaba porque era el fundador”, señaló. En Ubesol, esa labor se incorpora a la acogida de los empleados y a la evaluación del desempeño, que se realiza desde los valores de la compañía.
Respecto a la inteligencia artificial, consideró que genera incertidumbre en todas las generaciones, pero situó por delante la preparación de la sucesión. “Me parece más importante tener un buen relevo generacional”, sostuvo. En su opinión, “lo más relevante son las relaciones familiares”, junto con la educación desde edades tempranas sobre el funcionamiento de las finanzas y del mundo empresarial.
