Cada verano me hago el mismo propósito.
Descansar. Leer. Pensar. Recuperar energía.
Y, sin embargo, casi siempre termino llevándome en la maleta alguna conversación pendiente.
No me refiero a una reunión importante ni a una negociación compleja. Hablo de esas conversaciones que uno sabe que tiene que mantener y que, por una razón u otra, va aplazando. Con un colaborador. Con un socio. Con un compañero. Incluso con alguien de la familia.
Reconozco que nunca me han resultado fáciles.
Quizá porque, como muchos directivos, me preocupa el impacto que pueden tener en la otra persona. Quizá porque siempre existe la esperanza de que el tiempo termine resolviendo aquello que nosotros no nos atrevemos a afrontar. Pero la experiencia me ha enseñado algo: el tiempo casi nunca resuelve los problemas de liderazgo; simplemente los hace crecer.
En mi última columna en Murcia Plaza defendía que negociar es estrategia y que regatear es una torpeza. Al terminar de escribirla comprendí que aquella reflexión tenía una continuación natural. Porque existe una negociación mucho más difícil que cualquiera de las que mantenemos en una sala de reuniones: la que libramos con nosotros mismos cuando sabemos que ha llegado el momento de mantener una conversación incómoda y, aun así, buscamos cualquier argumento para aplazarla.
No negociamos con la otra persona.
Negociamos con nuestro propio miedo.
Las organizaciones no se deterioran por una gran decisión equivocada. Se desgastan lentamente. Empiezan cuando dejamos pasar una falta de respeto porque "no merece la pena"; cuando justificamos una deslealtad pensando que será algo puntual; cuando evitamos corregir un comportamiento porque tememos incomodar; cuando confundimos prudencia con pasividad.
Con los años he descubierto que una de las competencias más difíciles del liderazgo no consiste en convencer, ni siquiera en decidir: consiste en poner límites a tiempo"
Lo que no se habla no desaparece. Se transforma en distancia, en rumores, en desconfianza y en ese desgaste silencioso que termina afectando a toda la organización
Con los años he descubierto que una de las competencias más difíciles del liderazgo no consiste en convencer, ni siquiera en decidir.
Consiste en poner límites a tiempo.
Y para hacerlo hace falta una fortaleza que pocas veces aparece en los manuales de dirección.
Hace falta serenidad.
Hace falta criterio.
Hace falta valentía.
Pero, sobre todo, hace falta aprender a interpretar la geopolítica de la organización.
Me gusta esa expresión porque creo que describe muy bien lo que ocurre en cualquier empresa.
Un buen líder aprende a leer las señales antes de que se conviertan en crisis"
Igual que un analista internacional observa pequeños movimientos que anticipan futuros conflictos, un buen líder aprende a leer las señales antes de que se conviertan en crisis. Detecta silencios que antes no existían. Percibe cambios de actitud. Intuye alianzas, tensiones, conversaciones paralelas, pérdida de compromiso o valores que empiezan a negociarse.
Las organizaciones también tienen fronteras invisibles.
También tienen equilibrios de poder.
También tienen territorios sensibles.
Y quien no aprende a interpretar ese mapa suele reaccionar cuando el conflicto ya ha estallado.
Amy Edmondson (2019), una de las mayores especialistas en liderazgo y seguridad psicológica, sostiene que las organizaciones más sólidas no son aquellas donde no existen conflictos, sino aquellas donde las personas pueden expresar desacuerdos sin miedo. Del mismo modo, Stone, Patton y Heen (2010) recuerdan que las conversaciones difíciles empiezan mucho antes de pronunciar la primera palabra: empiezan cuando somos capaces de separar los hechos de nuestras interpretaciones y de gestionar nuestras propias emociones antes de intentar gestionar las de los demás.
Quizá por eso empiezo a pensar que las vacaciones también deberían servir para entrenar el liderazgo.
No solo para descansar.
También para fortalecernos.
Para recuperar perspectiva.
Para ordenar nuestras emociones.
Para preguntarnos qué conversaciones seguimos evitando.
Qué señales hemos decidido ignorar.
Qué límites sabemos que debemos establecer y seguimos posponiendo.
El liderazgo no se mide por la autoridad que uno tiene para hablar. Se mide por la capacidad de decir, en el momento oportuno, aquello que debe decirse"
Septiembre llegará cargado de presupuestos, reuniones, proyectos y nuevos objetivos.
Pero me gustaría llegar a él con algo mucho más importante.
Con más claridad.
Con más serenidad.
Y con el coraje suficiente para mantener esas conversaciones que un líder no puede delegar.
Porque he aprendido que el liderazgo no se mide por la autoridad que uno tiene para hablar.
Se mide por la capacidad de decir, en el momento oportuno, aquello que debe decirse.
Con respeto.
Con firmeza.
Y con la convicción de que poner límites no es romper una relación; muchas veces es la única forma de salvarla. No la salve.
Este verano me he dejado una conversación relevante con alguien no muy agradable para mí. Me reconozco que la edad me ha dado seguridad, a veces paciencia para acompañar pero otras veces una tremenda intolerancia para los necios.
Que paséis feliz verano….
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Isabel Martínez Conesa
Catedrática Universidad de Murcia y directora CMED
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Referencias
Canal CEO (2026). El arte de las conversaciones difíciles. Claves para afrontarlas como verdaderos protagonistas del cambio. eBook-Conversaciones-dificiles.pdf
Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
Stone, D., Patton, B., & Heen, S. (2010). Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most. Penguin Books.
