La historia de Caixa Popular es, en muchos sentidos, la crónica de una supervivencia a contracorriente y de una anomalía sostenida en el tiempo dentro del sistema financiero español. La entidad echó a andar en 1977, enmarcada en un entorno sociopolítico e histórico sumamente concreto y complejo. Los compases iniciales no fueron nada sencillos; de hecho, la propia directora general de la cooperativa de crédito, Alicia Soler, rememora cómo incluso el Banco de España albergaba serias dudas de que el sueño de sus fundadores pudiera materializarse y hacerse realidad.

Casi medio siglo después de aquellos titubeos regulatorios, la evolución de la caja ha sido meteórica. De ser una alternativa bancaria prácticamente desconocida, que comenzó a cimentar su negocio en los extrarradios de los pueblos y ciudades, dirigiéndose a un cliente de clase media y baja, ha pasado a consolidarse en el sector. Todo ello, además, sobreviviendo en un panorama financiero valenciano que ha presenciado la desaparición de históricas entidades financieras locales de referencia y de gran peso, así como de otras de ámbito nacional. Hoy, a pesar de su menor tamaño y de contar con menos recursos que los grandes colosos del sector, Caixa Popular compite de tú a tú en las principales plazas; prueba de ello es su emblemática oficina en la céntrica calle Cirilo Amorós, en pleno corazón financiero de València, compitiendo en primera línea con las grandes marcas bancarias.

Al frente de este proyecto colectivo se encuentra Alicia Soler, quien asumió la dirección general tras un largo bagaje en la casa. Soler no es una figura ajena a la cultura de la entidad: lleva veinticinco años vinculada a Caixa Popular y ha formado parte de su comité de dirección durante la última década. Nacida en Picassent, en el seno de una familia trabajadora y sencilla, Soler es licenciada en Administración y Dirección de Empresas (ADE). Su entrada en la caja fue a través de unas prácticas universitarias, un primer contacto que ella misma describe casi como «una historia de amor» a primera vista, al descubrir una organización diferente cuyos valores fundacionales resonaban con los que había recibido en su hogar. Fuera de los despachos, la directiva es madre de dos hijas adolescentes, se define como una apasionada de la lectura y disfruta dedicando su tiempo libre a viajar, escuchar música y estar con su familia, actividades que considera fundamentales para mantener la salud emocional y fomentar la creatividad en el entorno laboral.

Un modelo líquido y transparente

Para comprender la resiliencia de Caixa Popular, es imprescindible analizar las singularidades de su modelo como cooperativa de crédito. Soler sostiene que una de sus mayores ventajas competitivas radica en que todo el colectivo de trabajo está conformado por socios del proyecto, lo que imprime un sentimiento de pertenencia y una implicación únicos, difíciles de replicar en otras fórmulas mercantiles.

Este modelo de gestión se caracteriza por ser altamente participativo. La directiva destaca que las cooperativas son proyectos colectivos, donde se evitan los personalismos más allá de lo estrictamente necesario, operando bajo la premisa de que «las personas pasamos, pero el proyecto tiene que continuar». La transparencia es otro pilar innegociable; en la entidad no existe opacidad informativa. A modo de ejemplo, la información económica que se reporta mensualmente al consejo rector es distribuida y recibida por todos los socios de trabajo de la entidad.

A nivel interno, la caja impulsó hace seis años un modelo de gestión innovador denominado «organización líquida». Esta estructura moderna permite profundizar en las líneas de negocio y, sobre todo, aflorar el talento latente en la organización. Todo ello se sustenta en una filosofía de «gestión por liderazgo», basada en la firme convicción de que cualquier persona de la plantilla posee la semilla del liderazgo. En Caixa Popular, el liderazgo no se entiende como un galón otorgado por un cargo, sino como la capacidad de ejercer una influencia positiva en los demás.

Bajo esta visión humanista de los negocios, la rentabilidad no se concibe como el objetivo primordial, sino como el medio necesario para transformar y construir una sociedad mejor. Soler admite que esta coherencia implica que, en muchas decisiones, la misión y los valores pasan por delante de la estricta rentabilidad financiera. Lejos de considerarlo un sacrificio de márgenes, la directiva lo percibe como una «apuesta segura a medio y largo plazo», frente a las victorias efímeras a corto plazo dictadas únicamente por la lógica económica.

La Dana y la resiliencia del balance

Esa solidez estructural se puso a prueba drásticamente en la recta final del ejercicio de 2024. La trágica Dana acontecida el 29 de octubre impactó de lleno en la red de Caixa Popular, justo cuando la entidad ya tenía preparado su plan de gestión para 2025, lo que obligó a rehacer las previsiones, ante un evento extraordinario y atípico. La afectación fue mayúscula: de las 82 oficinas de la red, doce sufrieron daños severos y cinco de ellas fueron declaradas siniestro total. La profunda implantación de la caja en la comarca de L'Horta Sud agravó el escenario, al tratarse de sucursales históricas, con un elevado volumen de clientes, inversión y recursos, que concentraban alrededor del 20% del negocio total de la cooperativa.

Ante esta catástrofe, el sentido común y la prudencia llevaron a la dirección a proyectar un escenario defensivo: preveían que los clientes tendrían que disponer masivamente de sus ahorros (acreedores) para reconstruir viviendas y adquirir vehículos, al tiempo que anticipaban un severo repunte de la morosidad empresarial ante la paralización del tejido productivo.

Sin embargo, el comportamiento de la economía real durante 2025 desafió todas las previsiones pesimistas. «Las empresas han sido muy resilientes», subraya Alicia Soler, confirmando que apenas han registrado problemas puntuales de morosidad y que los clientes han seguido haciendo frente a sus pagos, más allá de las moratorias concedidas. Los datos respaldan esta fortaleza: la tasa de morosidad cerró en un contenido 2,46%, situándose muy por debajo del 3,90% que había proyectado la entidad. Lejos de mermar, los recursos de acreedores experimentaron un espectacular incremento del 23%, captando casi 550 millones de euros, por encima de las estimaciones. Asimismo, la inversión continuó fluyendo con un crecimiento del 12% durante 2025, lo que permitió a la entidad reducir sus dotaciones en aproximadamente veinte millones de euros respecto al año anterior. Estos mimbres han permitido a Caixa Popular cerrar el ejercicio 2025 con unos resultados brutos de 52,3 millones de euros.

 

Hoja de ruta 2026

Con la maquinaria engrasada, la caja navega actualmente bajo el paraguas de su plan estratégico plurianual, bautizado como Cuidar 2027. Este documento maestro, alineado con su visión de ser la entidad con mayor impacto social, se articula sobre siete políticas estratégicas que actúan como «autopistas»: cuidar el negocio, cuidar al cliente, cuidar la solvencia, cuidar la eficiencia, cuidar el impacto social y cuidar los riesgos. En el terreno estrictamente financiero, la entidad aspira a cerrar 2026 con un resultado bruto de 54 millones de euros, lo que representaría un incremento del 4,4% interanual.

El plan contempla un agresivo objetivo de crecimiento del 15% en el volumen de inversión. No obstante, Soler advierte que debe tratarse de «inversión buena», sin pérdida esperada, subrayando que un crecimiento mal gestionado en el ámbito comercial puede acabar yéndose «por la tubería» de las dotaciones, restando rentabilidad a la cuenta de resultados. Otro de los frentes cruciales será capear el escenario de incertidumbre y alta volatilidad que rige los mercados como consecuencia del conflicto en Oriente Próximo.

A contracorriente de un sector que lleva años inmerso en una severa reestructuración, cierres masivos y expedientes de regulación de empleo, la estrategia física de Caixa Popular sigue siendo de clara expansión. «No es que no hemos cerrado, es que hemos abierto y continuamos abriendo; no hemos despedido, sino que hemos contratado», asevera Soler. Aunque bromea afirmando que son «hormiguitas» que crecen con prudencia en función de lo que su cuenta de explotación les permite, la entidad ha aprovechado el repliegue de la competencia para ocupar plazas estratégicas. La hoja de ruta para 2026 incluye la apertura de tres nuevas oficinas: dos en València, en Campanar —ya abierta— y en la avenida de la Plata, y una en Picanya. Estos movimientos se compaginarán con la costosa reforma de las sucursales más antiguas para adaptarlas a la nueva imagen corporativa.

 

La visión macroeconómica

La directiva se muestra muy crítica con la agresiva guerra de depósitos e hipotecas librada por algunos de sus competidores, en ocasiones entidades de un tamaño muy superior. Critica abiertamente la estrategia de firmar hipotecas a tipo fijo a treinta años con precios «casi de derribo», situando en ocasiones los intereses por debajo del propio precio oficial del dinero. Alicia Soler alerta de que esta praxis pone en riesgo el balance estructural de las entidades y advierte que, si bien la cooperativa cuenta con opciones a tipo fijo, mantiene una estrategia comercial mucho más activa en préstamos referenciados a tipo variable.

Frente al tensionado mercado inmobiliario y las dificultades de acceso a la vivienda, que guarda diferencias evidentes con la burbuja de 2008 ante la actual falta de oferta y desajuste entre precios y salarios, la entidad intenta aportar soluciones dentro del rígido marco que señala el Banco de España.

Ampliando el foco macroeconómico y geopolítico, Soler reconoce que la extrema volatilidad actual (conflictos, divisas, el valor del euro frente al dólar) puede impactar en la cuenta de explotación, especialmente a través de la política monetaria del Banco Central Europeo (BCE). «En función de la duración del conflicto en Oriente Próximo, puede tener un impacto directo en los precios y en la inflación; y así repercutir en los tipos de interés. De hecho, ya se habla que pueden haber subidas que no se contemplaban al inicio de 2026», señala la directiva. Cabe recordar que el euríbor venía de una tendencia bajista que ya empezó a romperse antes de los ataques de Israel y EEUU a Irán.

Neobancos y la OPA de BBVA

En cuanto al endurecimiento normativo, como el tope al crédito al consumo que prepara el Gobierno para frenar los abusos de los establecimientos financieros de crédito, la directora general asegura que no les preocupa el impacto en sus balances. Argumenta que Caixa Popular, por pura cultura empresarial y valores éticos, ya decidió motu proprio situarse en las bandas más bajas de los tipos de interés de las tarjetas de crédito revolving, desoyendo la tentación de aplicar tarifas que califica de «barbaridad».

 

Sobre los grandes movimientos tectónicos de la banca, como la OPA hostil lanzada por BBVA sobre el Banco Sabadell que finalmente encalló, Soler se muestra inusualmente franca. Lejos de la diplomacia habitual, reconoce que, desde la perspectiva de Caixa Popular, les habría «encantado» que la operación corporativa hubiera salido adelante, ya que estas fusiones se traducen inevitablemente en cierres de oficinas, que habrían generado «muchísimas oportunidades» de nicho para entidades que, como la suya, ofrecen una atención arraigada al territorio.

La generación Z toma el relevo

Uno de los ejes transversales más llamativos del nuevo plan de gestión es el asalto comercial e interno a la generación Z. El dato demográfico interno es revelador: el 25% de la plantilla de Caixa Popular pertenece ya a esta generación (nacidos a partir de 1997). «Apostar por los jóvenes es apostar por el futuro de la entidad», afirma la directora.

Para capitalizar esta realidad, la caja ha lanzado iniciativas de calado, como la creación de un Z-Lab, un observatorio liderado por una directiva joven y compuesto por un grupo de entre diez y doce empleados de esta franja de edad. Este laboratorio de ideas, que reporta directamente a la dirección general, testea experiencias y analiza cómo la juventud reconfigura la visión sobre las causas sociales o su influencia en las decisiones económicas familiares. En paralelo, han implantado un sistema de «mentoring inverso», mediante el cual los empleados jóvenes asesoran a los perfiles más sénior y directivos para acercarles las necesidades y exigencias de las nuevas generaciones.

No obstante, Alicia Soler es rotunda al afirmar que las personas mayores gozan de un posicionamiento «elevadísimo» y una cuota de mercado vital para la cooperativa. Tanto es así que presume de que Caixa Popular no tuvo que modificar ni un ápice sus protocolos de atención cuando estalló la mediática campaña Soy mayor, no idiota, impulsada por el médico jubilado Carlos San Juan en 2022 contra la exclusión financiera en la gran banca, ya que el trato humanizado era la norma de la casa.

En pleno debate sobre la digitalización del sector financiero, Soler reconoce que herramientas tecnológicas como la inteligencia artificial (IA) son positivas para dimensionar el negocio y mejorar la eficiencia, asumiendo los inmensos retos éticos que conllevan. La entidad ya aplica estas innovaciones en procesos internos e incluso dispone, desde hace tres años, de un asistente conversacional basado en IA a través de WhatsApp para facilitar información rápida a los usuarios. Sin embargo, la directora general traza una línea roja innegociable respecto a la deshumanización de la operativa que compromete el dinero del cliente. «La inteligencia artificial no tiene sentimientos», dictamina. Alicia Soler defiende férreamente que, detrás de los algoritmos, deben permanecer las personas, porque «la parte humana siempre va a estar ahí», compartiendo miedos, sueños y la necesidad de relacionarse.

El reto del liderazgo femenino

Finalmente, la entrevista aborda la ineludible cuestión de la cuota femenina en las cúpulas bancarias. Preguntada por las resistencias del sector a abrir sus consejos de administración, Soler lamenta que el hecho de que se le siga formulando esta pregunta de manera recurrente es el síntoma más evidente de que la igualdad de género, «desgraciadamente, no está normalizada». «Si estuviera normalizada, no caeríamos en si es mujer o si es hombre al asumir alguien una dirección general», reflexiona.

Acudiendo a los datos, la ejecutiva valenciana constata la escasez de mujeres en la alta dirección del sistema financiero español, recordando que, más allá de figuras emblemáticas como Ana Botín en el Banco Santander o Gloria Ortiz y Dolores Dancausa en Bankinter, las mujeres al frente de grandes bancos son «muy pocas», si bien reconoce que la tendencia a la integración en puestos de responsabilidad va paulatinamente al alza.

Ante este panorama masculinizado, Caixa Popular vuelve a erigirse como una anomalía positiva. El 60% de su plantilla está compuesto por mujeres, un dato que no obedece a modas corporativas, sino al hecho de que la igualdad es un pilar innegociable establecido en los orígenes fundacionales de la casa. «Aquí siempre te has sentido en igualdad para tu desarrollo profesional; a nivel interno no es atípico, pero en la sociedad, desgraciadamente, todavía queda mucho camino por recorrer», finaliza la directora general, respaldándose en los referentes masculinos y femeninos que la han acompañado a lo largo de su propia carrera dentro de la entidad.

* Este artículo se publicó originalmente en el número 135 (abril 2026) de la revista Plaza