¡Es la cultura, estúpido!

Que el Valencia CF está en crisis desde hace tiempo es evidente. El divorcio entre afición y propiedad es visible día tras día. La reticencia del máximo accionista Peter Lim a reforzar la plantilla pese al agónico final de la temporada pasada ha incrementado la tensión. Y las críticas se extienden también al “management local” que parece no tener suficiente poder para tomar ciertas decisiones operativas con autonomía.

Todas las organizaciones desarrollan una cultura que, compartida en mayor o menor medida por sus integrantes, las diferencian de otros grupos. Dicha cultura se manifiesta en múltiples variables: en sus actitudes, en sus procedimientos de gestión, en las interacciones cotidianas, en cómo se enfrentan a los riesgos, en su orientación a los resultados, en su espíritu conservador o en su orientación al crecimiento, etc.

Ese estilo cultural puede explicarse por diversos factores. En ocasiones, la cultura la marca el líder, el fundador, el propietario. Recordemos como Margaret Thatcher afirmaba: “mis ministros pueden decir lo que quieran siempre que hagan lo que yo digo”. En otras situaciones, además de la “cultura oficial” promovida por los líderes, surgen a menudo subculturas, e incluso “contraculturas”, como resultado de la vida cotidiana de los diversos grupos de empleados presentes en la organización. Por ejemplo, en los clubes deportivos se habla de cultura de vestuario.

Pero tanto en un caso como en otro, el entorno sociocultural al que pertenece la organización explica sus actitudes ante el trabajo, su concepto de autoridad y de responsabilidad. Algunos dirán que, en lugar de hablar de cultura, es importante juzgar a las personas en cuanto individuos, no como simples productos del entorno. Por supuesto que las personas, independientemente de su origen cultural, presentan rasgos de personalidad de lo más variado.

Ahora bien, si emprendemos toda interacción partiendo de la base de que la cultura no importa, nuestro mecanismo predeterminado nos llevará a ver a los demás a través de nuestra propia lente cultural y a juzgarlos o prejuzgarlos en consecuencia. Porque las creencias y los patrones de comportamiento culturales con frecuencia influyen en la percepción (lo que vemos), la cognición (lo que pensamos) y la acción (lo que hacemos).

Por ello, hasta en las situaciones más complicadas, entender cómo las diferencias culturales afectan estas tres facetas puede sernos de utilidad. Son muchos los autores que han abordado este asunto, pero tomaremos como referencia una de los más recientes, Erin Meyer, que ha tipificado las barreras culturales entre países, y que quizá nos ayuden a entender el diferente enfoque de las culturas de Singapur y España.

• La comunicación de la cultura de Singapur es de alto contexto en comparación con la española, lo que supone que hay que leer entre líneas. Los mensajes a menudo están implícitos pero no se expresan claramente.
• Las opiniones negativas se explicitan más directamente en España que en Singapur. En este país los mensajes positivos se utilizan para envolver los negativos. Las críticas se hacen sólo en privado.
• En este sentido, para la cultura de Singapur el desacuerdo y el debate son negativos para el equipo o la organización. La confrontación abierta es inapropiada y romperá la armonía del grupo o impactará negativamente en la relación. En cambio, en España se entiende que esto no tiene por qué ser así necesariamente.
• La distancia entre un jefe y un subordinado es mucho más alta en Singapur que en España. En Singapur, las estructuras organizativas tienen varios niveles y son fijas. La comunicación sigue líneas jerárquicas fijas.
• En Singapur es mucho más frecuente que las decisiones se tomen por el jefe, mientras que en España habría hueco para el equipo y el consenso.
• En cuanto a la concepción del tiempo, en Singapur, los pasos del proyecto se abordan de forma secuencial, completando una tarea antes de empezar la siguiente. Una cosa cada vez. Sin interrupciones. La atención se centra en la fecha límite y el cumplimiento del calendario. Se da más importancia a la puntualidad y la buena organización que a la flexibilidad, frente al enfoque español más fluido y flexible.
• Finalmente, solo encontramos similitudes entre las dos culturas en la forma de generar la confianza. En general, ambas son más tendentes a basarse en las relaciones que se construyen poco a poco, compartiendo tiempo y situaciones.

En suma, la relatividad cultural es la clave para entender el impacto de la cultura en las interacciones humanas. Por esto, en entornos internacionales para trabajar bien es necesario entender no solo cómo las personas de nuestra propia cultura ven a las demás, sino también cómo esas distintas culturas internacionales se perciben unas a otras. Por eso la mencionada autora recomienda que cuando interactúes con alguien de otra cultura, intenta ver más, oír más y hablar menos. Escucha antes de hablar y aprende antes de actuar. Porque en la vida lo importante no es lo que haces, o lo que dejas de hacer, sino la manera de hacerlo, y así se lo explicaba su abuela china a la protagonista estadounidense en la película The Farewell. ¡Amunt!