Gobiernos de coalición

Las estructuras del Botànic son fuertes, pero no impermeables a todas las DANA. En cierto modo resulta lógico que las tensiones se recalienten a finales de la Legislatura. Todo el mundo desea ver cumplidos ´los objetivos que considera más relevantes y, al mismo tiempo, preservar sus expectativas electorales, autonómicas y locales, de cualquier tipo de perjuicio. En algunos casos, las temperaturas de las bases amenazan con romper el mercurio del termómetro ante la coincidencia de la recta final de mandato con la elección de las candidaturas a las próximas elecciones: un proceso que siempre despierta desgarros en quienes se sienten perdedores, injustamente tratados o directamente ignorados. Una feria de ambiciones, institucionales y personales, constreñidas por las dimensiones de la cosecha electoral esperada.

Se crean, de este modo, cuellos de botella que limitan la circulación de nuevas leyes y la iniciación o conclusión, según los casos, de proyectos instrumentales. Las presiones tiñen de color partidario lo que, en ocasiones, no son más que el normal resultado de las interfaces entre las fuerzas de la coalición y los filtros institucionales: puntos de fricción que se producen por doquier pero que, a medio año de las elecciones, propician interpretaciones maliciosas y ásperas respuestas. Unos procesos dinámicos que se convierten en más agudos y propensos al enfrentamiento cuanto mayor es la pluralidad de los partidos y coaliciones que engarzaron el pacto original de gobierno.

Pero, aun cuando ahora resulte tentador sumergirse en este totum revolutum, puede que lo más deseable sea detenerse en algunas de las causas genéticas que tienden a debilitar los gobiernos de coalición. Aquí sólo se hará mención a tres de ellas.

1. La ausencia de un programa de gobierno detallado y cuantificado. El aumento de los choques internos a lo largo de la Legislatura es proporcional a la aparición de ambigüedades en el programa de gobierno acordado por las fuerzas políticas llamadas a dirigir las instituciones. En otros países se considera habitual que transcurran varios meses antes de que se cierre el correspondiente programa; algo que resulta imposible con el calendario electoral fijado por nuestra legislación; un hecho que reclama cambios visto que la coalición constituye la forma predominante de gobierno. Cuando las prisas se relajan, las negociaciones pueden bajar al detalle, evitando metas difusas y un lenguaje que sólo sirva para salir del punto muerto y aplazar la resolución de las discrepancias. Incluso, en países como Holanda, se dispone de un organismo independiente que evalúa el coste presupuestario de cada medida presente en el programa del gobierno.

Es sencillo deducir que este tipo de procedimiento gana en transparencia para el ciudadano (algo que merece ser subrayado), evita numerosos puntos conflictivos a la actividad gubernamental y trasmite confianza a los agentes sociales. Los problemas de gobierno aparecerán en cualquier caso, pero irán ligados a aquellas contingencias de difícil o imposible previsión. La pandemia o la guerra de Ucrania son ejemplo de que, aun eliminadas muchas incertidumbres del horizonte político, siempre habrá circunstancias que obliguen a una intensa labor de gobierno; pero, al menos, la densidad de la niebla no será tan intensa y podrán ejecutarse políticas que, en caso contrario, quedarían ensombrecidas o interrumpidas por las densas nubes de lo inesperado.

2. La organización de las estructuras de gobierno. Tanto la Generalitat como otras administraciones no se han desprendido de las consecuencias provocadas por la adopción de modelos de organización centenarios, verticales, jerárquicos y acostumbrados a una rabiosa delimitación de las funciones de cada departamento (rabiosa por los sentimientos que despierta su concreción). El hecho de que un proceso administrativo se encuentre parcelado entre tres consellerias, como ocurre con la aprobación de las plantas fotovoltaicas sobre las que puede pronunciarse la Generalitat, constituye un ejemplo de libro. El resultado es bien conocido: se agota el plazo para la autorización y se advierten posibles consecuencias dañinas que afectan a la hacienda valenciana y al prestigio de la institución como defensora de la legalidad; mientras, en un pequeño punto de la administración autonómica, se han levantado barreras a cuenta de una visión particular de lo que es la preservación del paisaje que colapsa el conjunto del proceso administrativo y las visiones diferenciales existentes en el Consell.

Visto desde otro ángulo, existe una contradicción entre recurrir a la indeterminación en el programa de gobierno y, simultáneamente, delimitar la estructura administrativa hasta un punto de detalle asfixiante. Los asuntos complejos no necesitan de estructuras orgánicas complejas; más bien, al contrario, el gobernante tiene la posibilidad de atenuar la complejidad de cada materia mediante la implantación de procesos con las responsabilidades ajustadas a criterios de claridad y eficacia. Puede que ello abone la integración de determinadas materias, como las medioambientales, situándolas en un único centro de gestión sin que ello impida que las decisiones se adopten escuchando, negociando y votando. Algo bien distinto del aprovechamiento de una competencia aislada para bloquear un proceso e inactivar las decisiones gubernamentales.

3. La adecuación de la formación de los responsables públicos. Este aspecto apenas sobresale del silencio en las formaciones políticas y, por ello, sorprende agradablemente que el alcalde de València lo haya mencionado, coincidiendo con la elección por su formación de los futuros candidatos a concejales. El silencio no sorprende: en cualquier administración, algunos aspirantes a ejercer un rol público temen que no coincida su conocimiento y experiencia con el contenido de su hipotético desempeño. En otras ocasiones, con independencia del rango, existe en el candidato la presunción de que su papel es el propio de un “político” y, como tal, no precisa de mayores saberes: serán los funcionarios quienes los aporten, mientras que él se limitará a valorar las implicaciones políticas de cada propuesta; un enfoque que traslada al personal de la administración la iniciativa en la definición del qué y el para qué de cada policy concreta.

Es más cierto, sin embargo, que el ejercicio de funciones directivas en las administraciones públicas, -un contenido al que no pueden sustraerse la mayoría de los directores generales, subsecretarios y secretarios autonómicos-, conduce a la necesidad de disponer de un bagaje profesional alineado con el desempeño asignado. Lo óptimo es que los designados puedan ejercer una labor de liderazgo en la definición de diagnósticos y propuesta de nuevas medidas, proximidad a los grupos sociales concernidos, organización de los propios recursos personales y económicos y diálogo con las áreas de la organización funcionalmente más próximas. Por su parte, son los consellers y ministros (y sus presidentes) quienes se encuentran abonados al desarrollo de la politics por diversas vías: haciendo frente a la oposición, representando a su departamento ante los medios de comunicación, negociando asuntos concurrentes con compañeros de otros departamentos, siendo interlocutores de las restantes administraciones y de la sociedad civil, priorizando los grandes objetivos que le competan y coordinando a sus subordinados inmediatos para que se integren en una línea de acción coherente con el programa del gobierno. Es en este terreno donde un agricultor puede ser conseller de Agricultura y un electricista ministro de Interior; porque son sus capacidades de convencer, frenar conflictos, marcar un espacio propio en el gobierno y ganar amplios consensos las que mejor encajan con el ejercicio de relacionar la politics con una policy concreta.

Y, por cierto, proporcionaría algo más de ánimo que se hablase de estos asuntos. Transmite seguridad que los partidos políticos desciendan a la arena del cómo y con qué perfil gestor se hacen mejor las cosas.