La receta de Carlos Bertomeu para crear empresas

VALÈNCIA. "Las buenas empresas las hacen las buenas personas". Éste fue el mensaje en el que más insistente se mostró el empresario valenciano Carlos Bertomeu, presidente de Air Nostrum, quien este martes participaba en la Jornada Paco Pons organizada por la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE) y APD en el Caixa Fòrum de València. Bertomeu -quien defendía que detrás de la decisiones hay humanos a pesar del revuelo de la inteligencia artificial- recordaba cómo su vida ha pasado por crear empresas desde cero con su propio método.

Bertomeu, también impulsor del operador ferroviario Iryo, reconocía no ser un empresario que ve las nuevas realidades que están por llegar o se dedica a transformar la realidad. "No hablo de sectores sexys y gran rentabilidad. No hablo de sectores de moda, sino que me he dedicado a sectores básicamente maduros", recordaba. En este sentido, el presidente de Air Nostrum señalaba el primer paso para cualquier empresa que impulsa: "No me aguanto cuando veo una cosa que se puede hacer mejor".

Partiendo de esta premisa, el empresario valenciano destacaba la necesidad de dedicarle mucho tiempo a una materia y entender el por qué, quienes saben de la cuestión, no lo hacen mejor. "En tercer lugar, tienes que preparar brutalmente el asunto, planificar un montón, dedicar mucho tiempo, porque no tienes una segunda oportunidad para dar una segunda primera impresión", señalaba. En este sentido, aseguraba que se están "sobrevalorando" en los profesionales las cualidades como la empatía -que es necesaria, puntualizaba-, tener don de gentes o preparar una puesta en escena. 

Las grandes corporaciones no se abordan solas

"La buena primera impresión en la empresa es que llegues muy preparado", insistía Bertomeu, quien señala que su primera tarea es detectar qué se puede mejorar en un sector, seguido de entender por qué no se está haciendo y luego decidir cómo mejorarlo. "Hay proyectos tan sumamente complejos y largos de generar de llegar a break even que ni la dirección de inversiones del departamento de análisis más sofisticado del mundo va a ponerse a ello", aseguraba. 

En este sentido, recordaba los inicios de Air Nostrum, cuando en Nefinsa hace más de treinta años empezaron a mirar sectores en los que entrar: transporte "porque el mundo se venía global", sanidad, ocio urbano, tercera edad y telecomunicaciones. "En Air Nostrum empecé por ver la consolidación del sector de los autobuses en España. Luego Alsa empezó a hacer lo mismo y fui a los barcos y estaba Transmediterránea. En EEUU vi que había avioncitos pequeños y aquí no. Pensé que se podía hacer mejor", recuerda.

Por aquel entonces Iberia era pública y perdía dinero. "Era impuntual, todos los atributos del NPS -satisfacción del cliente- se podían hacer mejor. Se iba a privatizar y las empresas públicas pueden perder dinero, pero la privada a priori no", señala. En este sentido, el empresario valenciano asegura que las compañías no suelen emprender transformaciones traumáticas y es necesario que lleguen desde fuera. "La innovación sí, la transformación no", recalcaba.

Poner en la mesa un proyecto resuelto

"Todo el mundo trabajamos mucho, pero en las empresas el trabajo se concentra en quien lo saca, no en el que lo tiene asignado. Todos los buenos están desbordados. No los ponen a que saquen un buen proyecto", reconocía. Y ahí es donde entra su papel. "La segunda fuente de la que yo he hecho empresas desde cero es acercándome a todo lo que por definición se llama no competir con el elefante. He entrado en esos sectores para decirles que una parte de lo que plantean se puede hacer mejor y que llevo dos años y medio preparándoles el proyecto", asegura. 

En este sentido, recalcaba que las transformaciones tienen que ir directas al escalón más alto. "Por muy empático que seas y bien que caigas, que son atributos, en esa reunión no hay segundas oportunidades", recordaba. "Lo tienes que llevar súper preparado porque ellos saben más que tú. Yo tenía 28 años y fui a contarle al presidente de Iberia y al secretario de Estado cosas como nacionalizar Aviaco. Hay que llevarlo preparado, no se basa en don de gentes", insistía. "¿Qué aportábamos? Conexiones, origen ordenado de los mercados, mantener la presencia que necesitaban,...Hay una relación win win sostenible", señalaba. 

Respecto a los trenes y su entrada con Iryo, recordaba que hace diez años vio una directiva que ya preparaba la privatización. "Pensé que con la intermodalidad, parte de lo que yo hacía con Air Nostrum sería en tren. Si lo ves venir, súbete a la ola", señalaba. "Al final, miraba a Renfe-Ave y decía, se puede hacer mejor". Para Bertomeu, se trata de un mercado "brutalmente tranquilo" porque le queda mucho por hacer con corredores potenciales, muchos españoles y 80 millones de turistas. "Atributos como número de frecuencias, puntualidad y regularidad en regionales y cercanías no lo hacen bien, pero en AVE lo hacen de narices. Pero, ¿qué hacen mal y yo sé hacer mejor? El servicio. Los trenes están viejunos, los limpian poco y así nace el proyecto Iryo", señalaba. 

"Diez años preparándonos, seis años con la infraestructura societaria montada y, cuando quiere venir el francés, el italiano o el alemán a un país a empezar desde cero, me presento desde algo diferencialmente bien preparado", recalcaba Bertomeu, quien también recordaba su entrada en el sector de los incendios con Plysa. Por su parte, mencionaba al IVI -al que entró como inversor-, y aunque señalaba que su idea y proyecto era inmejorable, sí vio la oportunidad mejorar el plan y la estructura para iniciar su expansión. "Podíamos llegar a conquistar el mundo con su conocimiento, porque ellos eran los excepcionales", aseguraba.