"Las empresas familiares gestionan de una forma más conservadora y un fondo te permite invertir"

VALÈNCIA. "Las empresas familiares gestionan de una forma más conservadora y un fondo te permite invertir". Así lo visualiza Jeremy Palacio (València, 1981), presidente y director general de Fermax, compañía valenciana recientemente comprada por el fondo MCH Private Equity tras la salida de la familia Maestre. La conocida empresa de telefonillos cerraba 2022 con un crecimiento del 11% en facturación y esperan despegar en ventas de la mano del capital riesgo.

"El plan de Fermax con MCH no es un plan de desarrollo de producto, no es un plan de incrementar la fábrica, es un plan de acceso al mercado, vender más, de crecer en ventas y por lo tanto de crecer en resultado", señala el director general de la compañía, quien tiene claro cuáles son las palancas de su atractivo. "Somos una empresa muy tecnológica dentro de nuestro sector y eso también ha sido un elemento clave".

Palacio entró en la compañía hace 16 años, desde hace 8 es director general y ha sabido encaminar a una empresa con 74 años de historia hacia la innovación continua, a la apertura de nuevas áreas de negocio con la creación de Opendit e incluso a la inversión en startups para impulsar la evolución y la vigilancia tecnológica. Con 460 personas en plantilla, buscan comprar distribuidoras para impulsar su cifra de negocio.

- ¿Cómo se gestó la compra de Fermax por parte del fondo MCH Private Equity?

- Hay una serie de factores que confluyen en el tiempo por parte de la familia fundadora. En primer lugar que, como para todos, van pasando los años. En segundo lugar, que son cinco hermanos. En tercer lugar, que no había gestión familiar porque es una empresa profesionalizada desde hace muchos años. Y por protocolo familiar, toda la parte ejecutiva y de gestión está delegada en profesionales. Por lo tanto, unido a la covid, que nos ha hecho cambiar nuestras prioridades en muchos casos, la reflexión de la familia fue que, velando por el largo plazo de la compañía tras 74 años, lo mejor era que entrara un nuevo socio que nos impulsara y nos ayudara a crecer y mantener Fermax durante muchos años.

"Vender o no vender no dependía de mí, pero sí lo era que hubiera química con el socio"

En las empresas familiares, o hay descendencia o mejor buscar a otro socio. Y en ese sentido, ha sido un proceso que hemos llevado de forma muy confidencial y ordenada. Y con MCH, que es uno de los líderes del private equity español, hemos tenido una química personal, una empatía y un alineamiento de valores y de cultura desde el principio. El vender o no vender no dependía de mí, pero sí lo era que hubiera química con el socio.

Aquí todo el mundo tenemos arraigo a la familia y a los valores y la media en Fermax de trabajo es de casi 20 años. Para no generar una ruptura y hacer el proceso natural, el equipo de dirección que ha participado en el mismo tenía que tener una alineación con el socio. En el caso de MCH, el 80% de sus inversiones son empresas familiares y por lo tanto tienen muy claro lo que es una transición familiar y lo que es la duración en el tiempo de la relación con proveedores y clientes. Están habituados a coger compañías en transición y acompañarlas. Hay fondos que tienen otras características, y nosotros nos hemos ido a uno que estuviera habituado a este tipo de momentos.

- MCH es gestora de uno de los fondos impulsado desde el Instituto Valenciano de Finanzas (IVF) de la Generalitat Valenciana.

- MCH es una gestora y tiene varios fondos levantados. En nuestro caso, la inversión en Fermax es la combinación de varios de sus fondos y, uno de ellos, que está gestionado aquí en València por José Manuel Bartolomé, es un fondo en el que la Generalitat Valenciana e IVF están presentes con una coinversión con el Gobierno soberano de Omán. Y aunque no se ha cerrado la operación por esa cuestión, ha sido una bonita casualidad. 

- ¿Qué tipo de pretendientes le han salido a Fermax en este proceso?

- Hemos tenido bastantes, pero hemos mantenido la confidencialidad, que era clave, y más allá de la valoración y el aspecto transaccional económico, buscábamos otras cuestiones. Al final, en estos procesos se alinean y no hay grandes diferencias, por lo que nos ha permitido seleccionar muy bien a quién compartía con nosotros el proyecto empresarial. 

- ¿Qué otros fondos o compañías se postularon para la compra?

- No se pueden decir nombres, pero hemos estado en conversaciones con otros fondos españoles e internacionales, además de con empresas. De manera rápida ambas partes sabemos si hay interés o no, y si avanzamos o no.

- ¿Cómo ha quedado en la actualidad el consejo de administración de la compañía?

- MCH ha comprado el 100% y el consejo lo forman tres miembros del fondo y yo. Somos cuatro. 

- ¿Para qué ha entrado MCH? ¿Cuál es la estrategia a partir de ahora?

- Al final es necesario poner en valor cuál es el plan de la empresa y qué te falta con tus socios actuales. Nosotros, tenemos tres líneas que, con el nivel de inversión actual, no llegábamos. Lo primero es  determinadas adquisiciones que nos permitan transformar un cliente en una filial comercial y tener más mano en el mercado. Esto lo hemos hecho en el pasado en Singapur, en Polonia, Francia e Inglaterra. Pero es donde están nuestras filiales, y lo hemos hecho de forma reactiva.

"Ahora, salimos a adquirir porque tenemos los fondos" 

Si un cliente se iba a jubilar, o alguien no tenía transición, nos llamaba a la puerta. Era de forma casual y por no perder la cuota de mercado, adquiríamos una mayoría. Ahora, salimos a adquirir. Porque tenemos los fondos para podérnoslo permitir y eso nos da más capilaridad internacional, más filiales y más negocio. Ese nivel de inversión que se requiere para ser activamente comprador al ritmo que queremos con la familia, el nivel de inversión, era inferior. 

Luego, tenemos otro proyecto empresarial, que se llama Opendit, que es una compañía que montamos hace año y medio en Madrid donde comercializamos servicios de apertura de puerta remota, de resolver el ecommerce,... Esta compañía es una startup, con un plan de negocio muy claro pero que requiere inversión para crecer, como todas las startups. Ahora, con MCH, tenemos la capacidad de acompañar ese proyecto con menos agobio de lo que es cuando se trata de una familia fundadora. Las empresas familiares gestionan las empresas de una forma más conservadora, y un fondo te permite invertir. Con un nivel de riesgo contenido, pero invertir.

"Hemos puesto en marcha Opendit, donde comercializamos servicios de apertura de puerta remota"

Y el tercer eje de crecimiento, también en internacional, es contratar más de forma orgánica en las filiales clave como Francia, Inglaterra y Polonia, donde nuestra cuota está limitada porque en nuestro negocio, para vender más, hay que estar en más ciudades, hay que tener más oficinas, y de nuevo esto es una inversión. Por lo tanto, el plan con MCH no es un plan de desarrollo de producto, no es un plan de incrementar la fábrica, es un plan de acceso al mercado, vender más, de crecer en ventas y por lo tanto de crecer en resultado. 

- ¿Cuál ha sido el precio de venta de la compañía?

- No se puede decir.

- ¿Qué considera que tiene Fermax que ha resultado interesante a los fondos? ¿Es el sector? ¿La empresa en cuestión?

- Varios factores. Primero, no hay tantas empresas que fabriquen electrónica en Europa, y ahora eso está muy de moda. Hay mucho miedo a la cadena de suministro, a la subida de componentes, a la globalización con China y nosotros somos una fábrica y en nuestro sector en Europa, que hay unas 12 empresas, somos los únicos que fabricamos en Europa. Invertir en know how, y volver a nuestro orígenes, que ahora está muy de moda otra vez, ha sido una parte fundamental, porque dominamos todo el proceso de fabricación. 

"El cambio de la relación de nuestro producto con los edificios es una curva similar a la del móvil"

Luego, por otro lado, tenemos un proyecto digital muy empresarial y rompedor. Además, estamos en plena transformación digital de la compañía, que iniciamos en 2015-2016 y que, aunque desde el punto de vista del producto parece que haces lo mismo, a nivel de funciones, usuario final, la domótica y de cómo está cambiando la relación de nuestro producto con los edificios es una curva similar a la del móvil. 

Somos una compañía que, dentro de nuestro sector, estamos como en la pole position en tecnología, y eso también ha sido un elemento clave. Además, indudablemente, cuando llevas muchos años, y has pasado por crisis diversas tanto nacionales como internacionales, como de la construcción, y siempre has continuado e incluso mejorado, es un sello de garantía de que la compañía ha pasado siete décadas. Es un sello de hacer las cosas bien. 

- ¿En qué mercados quiere profundizar Fermax con la compra de compañías y distribuidores?

- Los mercados donde estamos mirando para comprar son aquellos en los que actualmente tenemos algún cliente, como Dinamarca, y la relación es cliente-fabricante. Ahí, si compras al cliente, te estableces como filial. Estamos mirando mercados y en las decisiones siempre está el riesgo país, la moneda, si el cliente lleva muchos años con nosotros o no, el valor tecnológico del cliente o su huella de mercado. Estamos iniciando esta observación. 

- Respecto a la falta de componentes, ¿han tenido problemas en los últimos meses?

- Problemas desde el punto de vista de alarma del proveedor hemos tenido, como todos. Pero no en cuanto a la fabricación y el suministro de los productos porque gracias a tener I+D propio, cuando un proveedor nos ha identificado y nos ha dicho que nos suministra 100.000 componentes al mes y solo tiene 20.000, como tenemos una plataforma en China tecnológica, nos han seleccionado otros procesadores compatibles con otros potenciales proveedores que hemos logrado comprar. 

"Cuando tú fabricas en España, la falta de componentes te afecta a componentes, no a todo el producto"

Y como tenemos I+D. hemos rediseñado los circuitos para tener varias versiones y que la referencia comercial no se vea perjudicada y el cliente pudiera seguir comprando, pero ha sido un esfuerzo interno muy grande de paralizar en cierto modo desarrollos nuevos para rehacer cosas y no parar el suministro. Hemos retrasado nuestro calendario de producto para rehacer circuitería y poder seguir suministrando. No hemos tenido roturas comerciales pero sí hemos tenido disrupción interna. No hemos tenido problemas para el cliente, pero hemos tenido colaterales igual que todos.

En ese sentido, nos ha ayudado tener plataforma en China de personas locales e I+D. Cuando tú fabricas aquí, te afecta a componentes, no a todo el producto. Si fabricas allí, si te cae un componente te cae todo el producto. Si fabricas aquí, buscas alternativas.

- ¿Qué proyectos tiene en marcha Opendit?

- Estamos en pilotos en unos 100 edificios. Todavía en la fase previa, justo a la comercialización. Pero estamos a punto de validar el modelo de negocio, previo a escalar la compañía. Estamos muy satisfechos con el avance y con el equipo que tenemos en Madrid. 

- ¿A quién van a dirigir estos servicios?

- La empresa Opendit va a edificios antiguos donde los cables y los productos está instalados y son antiguos, de los años 80, y la comunidad no quiere renovar los productos. Entonces, ahí lo que hacemos es que, a través de un producto que hemos desarrollado y que se instala en una hora y media en los propios cables, te da acceso a la última tecnología. Conectarte al cloud de Fermax, acceder al desvío de llamada y poder abrir en remoto, ver a las personas y no tener que comprar producto nuevo.

"Opendit va a edificios antiguos, donde los cables y los productos está instalados y son antiguos"

Esto es un salto. Como si electrificaras el coche comprando dos cosas y no tuvieras que comprar un coche eléctrico. En este salto, la comercialización de los servicios es, a los usuarios finales que viven en sus apartamentos, monetizar con el desvío de llamadas con una cuota mensual. También la apertura de la puerta del zaguán para las empresas de logística y telecomunicaciones que tienen que cambiar estaciones 4G a 5G. Además, el sistema permite dar acceso a las empresas a una comunidad, previa autorización del presidente. Esto se monetiza también.

- ¿Alguien está dispuesto a pagar en vez de abrir?

- Hay un montón de paquetes y de rebotes en la entrega de última milla que no se pueden entregar. Y esto, recae sobre la imagen de la calidad de la empresa, que se lo deja al vecino. Se trata de poder entrar a cambio de una transacción y dejarle el paquete al portero o a quien sea. De hecho, para las empresas de logística, es ahorrar un coste.

"Solo en Valencia capital hay más de 35.000 paquetes de Amazon que no se entregan al día"

Solo en Valencia capital hay más de 35.000 paquetes de Amazon que no se entregan al día. Y hay 70 millones de paquetes que entrega Inditex en España, de los que más del 15% rebotan más de dos veces. Todo esto es cantidad de dinero, huella de CO2, coches, tráfico,... Con soluciones como la nuestra se puede entregar por la noche, cuando no hay tráfico y reduces CO2. Los centros de ciudades están reduciendo coches de propietarios pero está lleno de ecommerce.

Para evitar rebotes innecesarios, nuestra solución permite una entrega segura. Entonces, para los agentes de la ciudad que de alguna forma se encuentran al telefonillo de Fermax y la barrera de abrir la puerta, pues ese es el punto de la compañía.

- ¿Cómo va a ser el modelo para las empresas?

- Ellos saben el coste de la entrega de un paquete, lo tienen muy calculado. Nosotros tenemos nuestros edificios geolocalizados y con una dirección física. Les podemos entregar una base de datos por ejemplo a Amazon, que lo cruza con su Prime que quiere entregar en el día, nuestras nubes se integran y se les da acceso entre determinadas horas a la entrada en un edificio. Entonces, cuando llegan la puerta se abre, porque está autorizado por el presidente. 

En vez de perder cuatro euros por paquete, están dispuestos a pagar a una compañía para garantizar la apertura. Es una compañía que viene a resolver un problema, que tiene un coste elevadísimo. Por eso hablan de que la entrega logística de última milla cuesta más que los 20 anteriores, porque no hay una barrera, y ahí entra Opendit. 

- ¿Cuál diría que es a día de hoy el mejor producto de Fermax?

- El más tecnológico es nuestra gama IP. Son porteros compatibles con el protocolo de internet y permite toda la gestión tanto a nivel de comunicación, de intercomunicación entre vecinos, gestión energética, puedes gestionar la domótica de tu casa o alarmas. Es un centro de gestión, como una tablet en la que puedes poner todas las apps que quieras de productos de seguridad y de productos domóticos del edificio. 

Permite llamar el ascensor, reservar la pista de pádel, poner el sistema de riego, la piscina, las apps de la televisión, la integración con Google y Alexa para que puedan reconocer facialmente a tu madre y puedan abrirle la puerta. Esto no se vende en España.

- ¿Y por qué no se vende en España?

- Por la ley de protección de datos. Y no porque no lo cumpla, sino porque las personas creen que no se cumple. La ley de protección de datos dice que tú no puedes almacenar videograbación o imágenes. El producto no lo almacena, sino que hace una foto tuya, la guarda en una nube encriptada con unos y ceros. Si alguien hackeara o tuviera acceso a esa información lo que se encuentra es un código binario y no puede reconstruir la imagen. Y luego, cuando te hace una grabación, hace lo mismo. Lo transforma encriptado en unos y ceros y compara.

"La tecnología va por delante de la cultura"

Pero la sensación de las personas y los abogados es que te están grabando. Por lo tanto, es una pena porque técnicamente sí cumple la ley de protección de datos, pero no vale la pena tener que explicar esto. Hay otros mercados como Oriente medio o Estados Unidos, países del Europa del Este o China que lo tienen claro. En Europa en general, que estamos más concienciados con la ley, las personas interpretamos que no cumplimos.

Así que en Europa se comercializa, pero no al ritmo de otros países. La tecnología va por delante de la cultura. Pero esto también pasa en otros sectores. Los coches de alquiler podrían poner una cámara y que no arrancara si no eres tú, así no te lo roban. Podrías dar acceso a tus parientes y ya está, pero hasta para uso privado es ley de protección de datos. Como en Europa regulamos y eso hace que no vendas. En otros países se vende y luego se regula. Aquí se regula y luego se vende.

- La sostenibilidad está en boca de todas las compañías. ¿Qué pasos da Fermax en este sentido?

- En tema de sostenibilidad no somos una compañía que emita humos. Estamos en el centro de la ciudad. Tampoco que utilice industria pesada. Ya teníamos el montaje de semiconductores sin plomo, cumplíamos parámetros, pero con la entrada del fondo, es más exigencia en cuanto a buenas prácticas y compliance. En este sentido, desde hace un año y en previsión de esto, tenemos un grupo interno de seguimiento dedicado a las buenas prácticas. 

Y ahora, comenzamos una andadura de medir determinados KPI que tenemos que monitorizar, que los cumplimos pero que se les da más visibilidad ya que los fondos tienen que responder a que todas sus participadas son sostenibles. Tienen más repercusión y más obligación, pero nosotros somos una empresa de toda la vida. Por ejemplo, tenemos un centro especial de empleo desde el año 2000, con una veintena de personas con disfunción física y funcional, y siempre lo hemos llevado con naturalidad.

- Fermax ha invertido en algunas startups. ¿Va a seguir la compañía en esa línea?

- Sí, hemos realizado nuestros pinitos en startups con diferentes ángulos. A veces pensamos en la empresa desde el punto de vista de la tecnología, y nos puede venir bien tener una participación minoritaria, porque si lo hacen muy bien hay una vigilancia tecnológica. Luego, porque igual necesitábamos un conocimiento de desarrollo de software que aquí dentro no lo teníamos, como el desarrollo de aplicaciones móviles. En ese sentido, va a depender de cómo evoluciona la compañía y el producto. 

A veces, conviene más asociarte con alguien que sabe mucho y que te aporta valor más que crecer tú orgánicamente. Son momentos. En ese sentido, tenemos que ser ágiles y adaptables a cómo evoluciona en el mercado y nosotros. 

- ¿Qué objetivos tiene Fermax para 2023?

- 2023 será un año de transición, porque la compra se efectúa en el mes de marzo, por lo que va a ser un año a caballo, entre la gestión tradicional con las novedades que nos pueda aportar MCH. El pistoletazo de salida oficial del nuevo Fermax será el 1 de enero de 2024. Por lo tanto, vamos a mantener el presupuesto habitual y comedido de nuestro negocio habitual.

"2023 será un año de transición"

Así que pensamos que creceremos entre un 5 y un 8% en ventas, y es el objetivo marcado. Nuestro sector crece al 2%y por lo tanto siempre que crecemos por encima de ésto, ganamos cuota a nuestros competidores. Seguimos ganando cuota, que es lo que a nosotros nos da el sentido de que estamos haciendo las cosas bien.