Los asesores financieros deben reinventar sus modelos de negocio

MADRID. Hoy en día, ser asesor financiero o gestor de patrimonio independiente es todo un reto. Un artículo de Forbes señalaba que los tres principales retos para los asesores financieros son: mantener sus propias operaciones, encontrar una propuesta de valor única y aumentar los ingresos y los beneficios. Si a estos retos se añaden las presiones de la aparición en el mercado de nuevos competidores, los cambiantes requisitos de cumplimiento normativo y las nuevas exigencias de los clientes que demandan servicios más personalizados, observamos una clara tendencia que afecta a los asesores financieros, forzando la reinvención de sus modelos de negocio para sobrevivir.

En la actualidad, los asesores y gestores independientes se enfrentan a un entorno operativo externo cada vez más complejo. Las presiones sobre los márgenes, el aumento de los costes y la ineficiencia de los procesos está poniendo a prueba sus modelos de negocio. Sin mencionar el importante aumento de tareas, muchas manuales, de cumplimiento normativo. Al mismo tiempo, las colaboraciones con proveedores que les permiten prestar un servicio integral, como depositarias, proveedores de liquidez y brókeres, incrementan considerablemente los costes y pueden representar ciertos conflictos de intereses. Además, muchos proveedores especializados están abandonando el negocio o reduciendo los niveles de servicio de los asesores financieros más pequeños, dejando en el limbo una importante parte del mercado y sus clientes finales.

Asimismo, la escalabilidad del negocio se ve gravemente limitada por las presiones sobre los márgenes que afectan a todo el sector de la gestión de activos y que están golpeando con especial dureza a los asesores financieros, en particular en relación con los cambios normativos sobre comisiones y el auge de las plataformas de asesoramiento robotizado. Dado que muchos asesores con una pequeña cartera de clientes tienen dificultades para crecer, no es de extrañar que haya más profesionales que busquen abandonar el negocio.

Demanda al alza

Sin embargo, en un contexto de inflación elevada y de turbulencias en los mercados, se prevé que la demanda de asesoramiento financiero siga creciendo, creando nuevas oportunidades para los asesores con un modelo de negocio escalable y orientado a aportar más valor a sus clientes.

Por lo tanto, los asesores financieros y gestores de patrimonio deben dar un paso atrás para evaluar su oferta y redefinir la forma en que prestan sus servicios para satisfacer mejor las necesidades y expectativas de los clientes. Numerosos estudios revelan que una mayoría de nuevos inversores no se consideran bien informados sobre los servicios y riesgos. Y ahí reside una enorme oportunidad de crecimiento para los asesores y gestores que puedan ofrecer un asesoramiento personalizado que permita cerrar las brechas de conocimiento y de acceso.

Para soltar lastres de los modelos tradicionales, se necesitan herramientas sencillas pero sofisticadas, de bajo coste, sin fisuras que ayuden a los profesionales a diferenciarse de la competencia, permitiendo captar más clientes y seguir prosperando en un entorno de fuertes restricciones normativas.

En este sentido, la digitalización es el camino a seguir, ya que ofrece oportunidades de ampliación mediante una mayor automatización de los procesos, al tiempo que proporciona mayor flexibilidad, personalización y opcionalidad necesarias para satisfacer las exigentes necesidades de los clientes. Pero, estos procesos de integración pueden costar un ojo de la cara. Para las empresas de la gama baja del mercado que no pueden invertir en programas de transformación digital propios, es imperativo que trabajen con colaboradores que les permitan acelerar su transición hacia la digitalización.

Puntos críticos

Puntos críticos en la transformación digital de asesores y gestores independientes:

1. La atención al cliente exige un nuevo enfoque: Los asesores financieros deben replantearse la forma en que atienden a sus clientes y cómo su modelo de negocio puede ser sostenible y tener éxito en el futuro. En concreto, tienen que ser ágiles a la hora de atender a los clientes, proporcionar planificación financiera y asesoramiento de inversión de calidad (que sigue siendo el sello distintivo del negocio del asesoramiento y sigue requiriendo el elemento humano de comprender las necesidades específicas de cada inversor), y pasar de las comisiones relacionadas con la venta de productos a las comisiones de asesoramiento como remuneración por los servicios.
2. Soluciones digitales robustas de gestión de patrimonio: para garantizar la escalabilidad del negocio mediante una solución integrada que pueda multiplicar por diez la eficiencia operativa de la gestión de carteras, del asesoramiento personalizado y de las funciones administrativas, permitiendo liberar a los asesores para que se centren en el rendimiento de las inversiones sin dejar de ofrecer toda la información a sus clientes con total transparencia.
3. Soluciones de cumplimiento normativo: para reducir hasta un 70% del tiempo empleado en el papeleo al incorporar nuevos clientes mediante un flujo de altas totalmente digital, simplificando los procesos sin fisuras y con mayor seguridad al monitorear los riesgos de manera efectiva.
4. Precios competitivos: para reducir el coste total a largo plazo manteniéndose al día con las innovaciones tecnológicas y reduciendo los gastos de capital movilizado con precios competitivos.

En conclusión, para mantenerse a la vanguardia es de vital importancia mirar a largo plazo y anticipar las necesidades futuras de un mercado en plena ebullición. Escalar de forma eficiente para atender a más clientes de la mejor manera posible es un modelo en el que todos ganan. El sector de la gestión de patrimonio está evolucionando para hacer frente a los retos, y los asesores financieros independientes deben empezar a planificar ahora para adelantarse a las curvas, como harían asesorando a sus propios clientes.

Tue Mortensen es responsable del negocio institucional en Saxo Bank