Estrategias que no deberían adoptar las empresas para superar la crisis

VALÈNCIA. El deseo de cualquier empresa es mantenerse a flote y sufrir las menos pérdidas posibles a causa de la crisis actual. Sin embargo, tomar una estrategia equivocada para salir airoso de ella puede ser contraproducente para un negocio.

La medida más fácil y la más peligrosa de todas para compensar las pérdidas de estos meses es encarecer un producto o servicio sin añadir valor alguno que lo justifique. El riesgo que se corre con decisiones como esta es provocar indignación en el cliente, que podría haber salido igual o peor parado de la crisis, y perderlo para siempre. Posiblemente prefiera pagar la misma cantidad que se le exige en una empresa nueva que a la que le ha decepcionado. “No recomiendo que ninguna empresa suba los precios porque no solemos tener un producto tan único como para que no exista sensibilidad al precio. El cliente creo que también recordará las empresas que se pusieron en la piel de los consumidores en estos momentos”, declara Emilio Froján, CEO y cofundador de Velcamotor.

Según Froján, algunos directivos se están viendo presionados desde arriba a subir los precios en función del volumen de facturación anual, una métrica clave de éxito. En este sentido, sostiene: “en mi opinión hay que innovar en técnicas organizativas para reducir costes, encontrar nuevos mercados, mejorar el producto y sobre todo incrementar la productividad”.

En el caso de Velcamotor, dedicada a la venta de motos eléctricas, la estrategia aplicada ha sido no solo mantener el precio pre-COVID, sino también aumentar valor regalando la matriculación y el seguro en todos sus vehículos “porque entendemos que el poder adquisitivo de nuestro mercado ha disminuido”. En esta misma línea, han creado también “campañas de marketing para públicos nuevos que están funcionando muy bien”. 

Recortes en la inversión en publicidad

Éste, el de reducir el gasto en marketing y publicidad, es otro de los errores en los que muchas empresas están incurriendo estos días. La observación corresponde a Eduardo Flores, CEO de Mi director financiero, quien comparte la recomendación de reducir todo lo que sea posible los gastos superfluos, pero no enmarca en esta categoría la inversión publicitaria por varias razones. “La primera, porque el hecho de que muchas empresas hayan dejado de hacerlo ha provocado una abaratamiento en las tarifas consiguiendo, de esta manera, un mejor retorno de la inversión (ROI) para los que apuestan por este gasto. El otro motivo obedece a la migración masiva de consumidores y empresas al entorno digital a raíz del confinamiento por lo que parece la hora definitiva de buscar un buen posicionamiento en los buscadores de internet”.

Asimismo, para aquellas compañías que se hallan en proceso de transformación digital, recuerda Flores que se trata de un canal muy distinto al offline y que requiere de una estrategia y plan de negocio independientes, teniendo muy claro los recursos financieros y humanos que se le van a destinar.

Por su parte, Virginia Sánchez, Head of New Ventures de Zubilabs, recomienda estirar la caja el máximo posible. En su opinión, una startup debería tenerla controlada al menos para los próximos 18 meses. “Sé que es muchísimo, pero sería lo ideal porque en estos momentos de incertidumbre los inversores se están polarizando y, aunque hay algunos que están buscando oportunidades de empresas baratas, otros las han paralizado”.

Cuidado con el equipo

Este es otro de los aspectos en los que incide Virginia Sánchez. Se refiere, sobre todo, a la comunicación del CEO con el equipo advirtiendo del peligro que entraña trasladar hacía abajo el pánico o nerviosismo que pueda ocasionar la incertidumbre. Sin necesidad de renunciar a la sinceridad y la transparencia, defiende una disposición optimista por parte de los responsables del proyecto y gestionar bien sus emociones. Ello no está reñido con que hayan tenido que aplicar un ERTE, a veces necesario para garantizar la supervivencia de la empresa, “algo que un empleado puede entender perfectamente en la situación actual siempre que se comunique con empatía y transmitiendo confianza”.

Pivotar tiene sus riesgos, pero hay que intentarlo

Aprovechar el core business para dar un pequeño giro y lanzar un nuevo producto o servicio o adaptar el que ya se tiene a la nueva realidad ha sido otra de las estrategias que han puesto en marcha muchas startups. No obstante, acostumbradas como están a las metodologías ágiles y a pivotar, algunas han actuado sin calibrar del todo el riesgo de una decisión posiblemente bien intencionada pero que al final han tenido que lamentar.

Ejemplos no faltan. El nombre de distintos emprendedores de prestigio se ha visto empañado estos días a causa de iniciativas precipitadas. ¿Significa esto que no deben pivotar? No. Significa que cuando se corren riesgos, a veces las cosas salen bien y otras regular o mal. Sin embargo, y en línea con la idea de no quemar caja, añade Sánchez que, “en esa búsqueda de oportunidades en el nuevo escenario, hay que intentar hacer las cosas bien procurando que las equivocaciones sean super lean”.

En cualquier caso, todos comparten que la actitud de un emprendedor debe ser la que sostenía Ferrando hace algunos días:“correr hacia el fuego con la confianza de poderlo saltar”. También Ramón Blanco, socio fundador de Bewater, gestora de fondos de inversión de tipo cerrado, mantenía en una intervención reciente que un emprendedor debe tener “actitud para salir de la crisis. Igual con la actitud no es suficiente, pero sí necesaria porque, sin ella, seguro que no sale”.