CASTELLÓ. Pese a haberse tropezado en innumerables ocasiones con el número 13 -nació un 13 de mayo a las 13.13 h-, José Bort (Castelló, 1980) no tiene nada de supersticioso. Creció personal y profesionalmente en la empresa familiar y desde pequeño, sus juegos infantiles estaban impregnados de tintes económicos. En 2002 se tituló en Administración y Dirección de Empresas en la Universitat Jaume I y en 2009, recién casado y con un MBA bajo el brazo, cogió sus ahorros y se fue a Londres para aprender inglés con el objetivo de acabar como directivo de alguna multinacional. Allí empezó desde abajo, vendiendo puerta a puerta y viviendo en una habitación de 10m² que la pareja abandonó tras cazar la tercera rata en tres meses. Poco a poco, fue consiguiendo mejores empleos. Fue director corporativo, formador en ventas y coach de Ejecutivos con altos directivos de grandes empresas. Con ese bagaje, en 2012 y con su socio Iván García fundó en la capital británica EventsCase, una solución de software llave en mano para organizar todo tipo de eventos. Esta startup tecnológica levantó 8 millones de euros en inversión y Bort se convirtió en Tech Ambassador del Gobierno inglés.

 

Impulsado por los efectos del Brexit, en 2019 la empresa, ya con sedes en medio mundo, trasladó su oficina principal de Londres a Castellón y en este 2025, superado el impacto de la pandemia, Bort ha vendido su participación. Hoy es inversor, mentor de emprendedores y conferenciante y está al frente de Xarxatec, la asociación de empresas tecnológicas de Castellón, que contribuyó a cofundar y bajo cuyo paraguas se agrupan empresas con más de 22.000 trabajadores. Por si fuera poco, preside la Fundación EyS, nacida de la empresa familiar, y a través de la cual ha publicado El buen emprendedor (también factura). Una “historia de superación, millones y valores” sobre la que hablamos con él.

 

- ¿Cuáles son las diferencias del José de hoy con el de 2019, recién regresado a España y a Castellón, con su empresa bajo el brazo?

- Pues no lo sé. Probablemente pocas. Estoy muy agradecido por cómo ha ido todo. He sufrido muchísimo en mi vida, y en el libro cuento el bullying que sufrí en el colegio y tal, pero en la presentación me hacían mucho la pregunta de qué errores había cometido, y yo lo veo todo como como aprendizajes. Sin las cosas malas que me han pasado, no estaría aquí. En estos años, la verdad es que el Covid nos fastidió mucho a nivel de empresa de software dedicado a los eventos. Eso sí.

 

- La portada del libro tiene un aire espiritual, el título habla de 'El buen emprendedor' pero parece evocar al Buen Pastor.

- Pues sí, algo de eso hay, porque al final es un camino que lleva al crecimiento, no solo profesional, sino también personal. Si te fijas, la persona no está al final del camino. Desde que yo he hecho el tema de la venta de la empresa, que se supone que ya he pasado todas las fases, el personaje de la portada no está al final. Tampoco es una línea recta y ahí siempre hay unas nubes que señalan que no lo has conseguido ya todo... por cierto, que la portada está hecha con IA.

 

- ¿Cuánto ha pesado al poner el título esa vocación que dices sentir por la ayuda a los demás?

- Sí, mira, yo creo que la verdadera felicidad del ser humano viene de ayudar a los demás. Y el libro surge porque el año pasado por estas fechas leo una investigación que dice que dos de cada tres españoles cree que los millonarios son malas personas o indecentes, porque hacen su riqueza, construyen su riqueza a costa de los demás o ilegalmente. Me pareció un pensamiento muy limitante y muy perjudicial para la gente, porque eso te lleva a odiar a la gente que tiene dinero, con lo cual odias el dinero. Y el dinero es algo muy importante. Y luego le pones una cualidad a la gente que no tiene. Es decir, si hoy eres pobre como una rata ¿ya eres buena persona? Y si mañana te toca un millón de euros, ¿ya eres un explotador y tal? De ahí sale la intención de decir "oye, pues yo me considero buena persona, creo que he hecho las cosas bien y que se pueden hacer las cosas bien". Y que se puede tener un impacto en la sociedad y en tus trabajadores, apoyando a la gente. Lo cual no quita que luego tengas que tomar decisiones difíciles como despidos, en un momento dado.

 

- A veces, ese cambio de opinión contra alguien que gana dinero también lo vemos sin necesidad de que se haga millonario, ¿no?

- Sí, mira, en este país eres autónomo y la gente empieza a ver que eres un esclavo, un currante y sufridor. Vale, pero también ven que es porque tienes una pasión real por algo y a partir de esa pasión empiezas a generar ingresos.  Entonces pasas a tener ya dos empleados... y ¿cuándo dejas de ser un apasionado de tu trabajo y ya eres un explotador? ¿Cuando tienes cinco trabajadores, 10, 20, 200, 2.000?

 

- Volvamos a tu pasión por ayudar. ¿De dónde crees que te viene ese impulso, esta motivación vital?

- Pues mira, yo creo que nací así [sonríe]. He aprendido, también, que la vida te pone en determinados retos que te demuestran que hay alguien que quizá no se está comportando bien pero está consiguiendo más que tú. Y claro, siempre tienes esa tentación. Piensas, "es que ese empresario, o esa persona hay que ver lo bien que le va y es una muy mala persona, porque utiliza malas artes". El ser humano es egoísta por naturaleza, eso es verdad. Pero a mí desde pequeñito me ha gustado por ejemplo saludar a la gente. No me cabe en la cabeza vivir en una finca contigo de vecino y no saludarnos por la calle. Ese fue uno de los primeros choques, cuando era pequeño, ver ese tipo de cosas. Y te planteas si no serás tú el que lo está haciendo mal. Y esas tentaciones nos hacen distanciarnos cada vez más de los demás. Pero he aprendido que no, que haciendo bien las cosas, acordándote de que tu vecino sellama Antonio y demás, realmente te va mucho mejor, sobre todo a medio y largo y largo plazo.

 

- Una intuición que confirmaste con el tiempo.

- A lo mejor es porque como me hicieron bullying, echaba de menos que me tratasen bien. Y me decía que esa no podía ser la forma de hacer las cosas. Imagina que yo estuviese haciéndoselo ahora a los demás. No puede ser así.
 

- Pero sabes que sí sucede muchas veces, que esa es una reacción humana ante el maltrato sufrido.

- Sí, sé que hay un porcentaje de casos, no sé cuál es. A lo mejor es porque aprenden que esa es la forma en la que hay que relacionarse. Pero yo creí que no lo era.

 

- Escribes en el libro que vender no es convencer sino entender. Me recuerda a una de las tesis del manifiesto Cluetrain: "los mercados son conversaciones".

- Sí, sí... es que al final realmente vender es solucionarle a alguien un problema que tiene. Las ventas se producen cuando hay un nivel de tensión suficiente para que alguien cambie. En el ser humano, ya desde que éramos cromañones, el cambio está asociado a la muerte. Entonces, la gente no queremos cambiar, solo vamos a estar dispuestos a cambiar cuando hay algo que nos hace sentir que perdemos el control... y entonces te sientes predispuesto a cambiar algo porque no quieres estar en la situación que estás en ese momento. Pero realmente ese cambio en sí es un sufrimiento. Cuando estás comprando, realmente estás comprando control. Y lo que necesita realmente el vendedor es solo saber qué es lo que está llevando a esa persona fuera de control, para devolverle ese control que ella busca.

 

He aprendido, también, que la vida te pone en determinados retos que te demuestran que hay alguien que quizá no se está comportando bien pero está consiguiendo más que tú.

 

- El consultor político Ignacio Varela, refiriéndose al mercado electoral, dice que la gente no vota por resultados, por lo que has hecho, sino por las expectativas sobre lo que harás. Siguiendo lo que dices, lo que compramos es la expectativa del control.

- ¡Eso es! En cualquier campo, sea el mercado que sea. Y por eso realmente a la gente lo que nos gusta es comprar, no que nos vendan. Cuando alguien te intenta vender... mira, hay dos técnicas muy básicas que son las del sí y las del no. En la primera, yo te estoy diciendo este es el mejor libro del mundo, te lo tienes que comprar sí o sí. Y te presiono a ello. Entonces, nosotros sacamos una pared, un muro y nos hacemos menos proclives a comprar. En las técnicas del no, se trata no de que me digas que no, sino que te doy esa opción: te explico el libro, te digo lo que tiene y ahora tú eres el que decide si te gusta o no, si lo quieres, y si no lo compras, no pasa nada. Y cuando a la gente le das esa libertad de decir no, es cuando realmente tiene mucha más probabilidad de comprar.

 

- Quizá porque siente esa tensión como algo más positivo.

- Sí. Pero al final le tienes que dar la opción de comprar: "¿lo compras?". Porque sin ella, no hay venta. Entonces, una cosa es presionar y otra es hacer ese cierre de ventas, como se llama. Pedir el cierre no es de ser mala persona, es simplemente confirmar. Comprador y vendedor saben por qué están ahí, por lo que la pregunta final es natural

 

- Lógico.

- Pero no te creas: yo tengo un video en el que hablo de cuando a EventsCase nos dieron los cuatro millones de euros de financiación. Nosotros realmente nosotros buscábamos dos. Y en el video explico que al final nos llevamos cuatro porque, punto uno, los pedí, y punto dos, porque los cogí. Es que al final, si no hay acción, todo lo demás se queda en eso, en ideas y palabras.

 

- Dices en el libro que cuando más aprendiste fue en los peores momentos.

- Al final la vida la veo como aprender inglés [risas]. Es como una escalera. Tú crees que vas aprendiendo un idioma y vas mejorando a medida que más horas inviertes. Y no es realmente así: hay como escalones y hay épocas en las que piensas que lo que haces no va a ningún sitio... Y de repente un día subes como un peldaño. Pues yo creo que la vida es como esa escalera. Para llegar al siguiente nivel, en el anterior has tenido que pasar por determinadas cosas y eso es lo que te fortalece, sacándote de tu zona de confort, y te lleva al siguiente nivel.

 

- Escribes también que para escalar hay dos cosas clave: una es la disciplina contable y otra el control financiero. Supongo que cuando las subrayas es porque no siempre se tienen presentes.

- A ver, creo que hay dos asignaturas que tendrían que ser obligatorias en el colegio. Una es la cultura financiera, y más eso, hablaría directamente de dinero. Tendría que ser directamente hablar de dinero porque hay un tabú en torno a él. Y luego se ve a nivel personal: vemos a muchísima gente que se endeuda y se endeuda y líneas de crédito y créditos y tarjetas. Y luego, a nivel profesional: las empresas mueren por falta de liquidez. Las dos principales razones por las que las empresas mueren son, la primera, por falta de liquidez, porque se quedan sin dinero incluso cuando están creciendo mucho. Y dos, por problemas entre los socios.

 

- Es decir, el factor humano.

- Es que fíjate, cuando hice el MBA, en Máster en Finanzas Operativas, el primer caso práctico que se hace es el de cómo una empresa que crece muchísimo, puede cerrar. Porque tú cuando estás creciendo mucho estás invirtiendo mucho, con lo cual gastas mucho. Vale, estás creciendo y estás vendiendo, pero al final tienes tensiones de tesorería porque estás contratando a muchísima gente, estás fabricando mucho… y esos cobros vienen después. Y se genera una tensión de tesorería tan grande que coincide con que un cliente no te paga o te paga demasiado tarde. Y empresas que facturan muchísimo… pues las ves cerrar. Eso es mucho más común de lo que parece. Y luego, la gente en este país con el nivel de impuestos que se paga, la gente no tiene en cuenta que en tres meses viene el IVA, que viene el IRPF. Nosotros en EventsCase cuando teníamos 80 trabajadores y venía el IRPF, no sé si eran 150.000 o 200.000 €. Entonces, claro, eso lo tienes que tener preparado, aparte de los sueldos, de la Seguridad Social más luego el trimestre y el IVA.

 

- Esa previsión cae por su propio peso, ¿no?

- Sí, pero es que luego hay gente que se viene arriba porque de repente tienes mucho dinero y…

 

- Lo de hablar de dinero desprejuiciadamente a los niños desde el colegio, quizá sería la primera vía para hacerles ver desde pequeños ese refrán tan español de no confundir valor y precio.

- Es que lo que se ve es que tú me estás dando el dinero a mí en vez de que yo te estoy dando un valor que tú estás dispuesto a pagar. Mira, el dinero solo soluciona problemas del dinero, pero es verdad que hay muchos problemas muy importantes relacionados con la falta de dinero. Y luego, el dinero lo único que hace es amplificar la personalidad verdadera de la persona.

 

- Es como un altavoz.

- Es un altavoz: si tú eres una buena persona con mucho dinero, vas a hacer más cosas de buena persona. Y si eres lo contrario, pues más cosas de mala persona. Hay el mismo porcentaje de buenas y malas personas que son pobres y que son ricas. ¿Es más, ¿cuánta gente se queja porque “es que mi encargado…”? Pues tu encargado no es millonario y te quejas de él, del jefe… y en realidad lo que pasa es que se queja porque no es un buen jefe. Y de ahí se traslada al dinero.

 

'Cómo ganar amigos e influir sobre las personas', de Dale Carnegie, fue el libro que me cambió la vida

 

- Ahí se abre otro melón, el del liderazgo. Si juzgamos por lo que vemos y nuestras experiencias vitales, no parece que haya demasiada gente con habilidades de liderazgo, ¿no?

- Es que hay gente que puede nacer con esa capacidad de liderazgo, pero luego hay que formarla. Y ahí viene otra cosa muy menospreciada en el mundo de los negocios, que es la humildad. Si tengo dos características que me han marcado, una es la curiosidad, porque siempre he creído que puedo aprender incluso de quien hace algo mal -y aprender porqué lo hace mal- y luego, la humildad. Hay algo que pasa mucho en los ricos: gente que a lo mejor como yo vende la empresa y de repente tiene dinero y ya se cree un semidiós, se ve por encima de los demás y empieza a montar empresas creyendo que como le ha ido bien una vez, todo le va a ir bien.

 

- Y claro, no es así.

- Creo que eso lo aprendí por la empresa familiar, que era una escuela de negocios y siempre estaba con formadores y consultores y gente con muchísima experiencia: me daba cuenta de que cuanto más sabía, más consciente era de todo lo que me quedaba por aprender. Hay quien se lee un par de libros y ya se cree experto sobre eso. Y eso es muy perjudicial. Falta muchísima humildad. Igual que en España decimos que la envidia es el deporte nacional, creo que falta bastante humildad también a nivel empresarial.

 

- ¿En parte también porque se confunde el poder con la autoridad?

- Es que el líder es quien consigue que la gente haga lo que se espera de ellos, incluso dando lo mejor de ellos, sin estar delante.

 

- Pero para saber mandar, tienes que saber qué mandas. Debes haberlo hecho tú antes.

- Sí. Solo diría que hay una excepción en las startups: si hacemos una disrupción y estás creando algo totalmente nuevo y necesitas perfiles tecnológicos: yo no soy ingeniero, vengo de administración de empresas, aunque obviamente vas aprendiendo y te apasiona el tema y te formas y lees mucho, pero no has hecho lo que estás pidiendo. Entonces, te rodeas de gente muy especializada. Un líder realmente se rodea de gente que en su ámbito saben mucho más que él, mientras que el típico amo se centra en gente que va a hacer lo que él le diga. Porque además así, si no sale bien, pues te echo la culpa a ti.

 

- Es decir, o conoces el trabajo que estás encargando o sabes apreciar y medir bien el valor de ese trabajo que no sabes hacer tú.

- Claro, porque al final no te he hablado de la segunda asignatura, que son las relaciones humanas. Y con ello te hablo del libro que me cambió la vida, Cómo ganar amigos e influir sobre las personas de Dale Carnegie. Que luego resultó que tenía una empresa de formación y trabajé para ella en Londres, y eso fue la leche. Ese libro se lo tendría que leer todo el mundo. Que el primer principio del libro sea el de “no critiques, no condenes y no te quejes” dice mucho. Y cuando te das cuenta de que si el mayor asesino de la historia ni el mayor violador de la historia son capaces de admitir que han hecho algo mal, ¿como tú vas a convencer a un ser humano medio de que lo que acaba de hacer está mal? Realmente, las personas, todo lo que hacemos es lo mejor que somos capaces de hacer en ese momento. Desde esa idea, el prisma de cómo te relacionas con esas personas y cómo los tratas, el respeto y demás… es muy distinto. Y eso yo creo que es la clave para las personas. Y claro, está el autoconocimiento, porque no puedes montar nada y crecer nada si primero no te conoces a ti mismo. Y no puedes llegar a tu mejor versión si no te has estampado antes.

 

- Nadie escarmienta en cabeza ajena.

- Sí, mira. Y es lo de “no hagas negocios con amigos”: aunque conocía el consejo, hice negocios con amigos y lo perdí todo. Y mira que ya lo sabía. Por eso el libro, más que una idea, va de ese proceso de autoconocimiento. Y por eso está incluido un método, es como un manual. Te lo puedes leer muy fácil en unas horas o te puede costar días y semanas, si vas trabajando las preguntas que hay al final de cada capítulo. Es como un manual de trabajo para el autoconocimiento, que es un proceso y lleva tiempo.

 

- Sin destripar el libro, ¿qué podemos decir de los cinco pasos prácticos que planteas?

- A ver, lo primero es el autoconocimiento, porque sin él, no sabrás cuál es realmente tu pasión, que cuando vengan los momentos malos te permitirá perseverar muy bien y tener paciencia, porque las cosas siempre son mucho más costosas y mucho más lentas de lo que de lo que esperas. La segunda parte es el método, es decir, ¿cómo puedo realmente montar una empresa que facture millones? En ella, el cuarto paso es la ejecución, y ahí hablo ya de cosas muy concretas de a nivel estratégico: lo que deberías pensar a nivel estratégico, de marketing, de ventas, de finanzas, de métricas, de operaciones, también de recursos humanos… y el último punto es la parte de las personas, porque junto con el tema de la liquidez, el segundo motivo por el que cierran las empresas son las personas. Y la tercera parte es la retrospectiva, la de plantearse si todo lo que lo hice tenía sentido o no. Y te das cuenta de que hay muchas cosas que no, eran por ego o porque has asumido que la sociedad te ha dicho “es que tienes que conseguir tanto y luego ya podrás ser feliz”. Y te das cuenta de que no. Entonces la idea es ayudar a la gente a reflexionar, escuchando a alguien que ya está cuatro o cinco pasos por delante, para replanteárselo.

 

- En varias ocasiones hablas de tu premisa estratégica de ir dos pasos por delante, de mirar siempre más allá de lo inmediato para luego conseguir nuevas metas.

- Sabes que una de las enfermedades más importantes ahora en esta es la depresión. Cuando lo que quieres es algo muy grande que está muy lejos de tu alcance, hay que planteárselo sin miedo. Cuando llegué a Inglaterra sin trabajo y sin hablar inglés, ¿quién me iba a decir que iba a ser embajador del gobierno británico en materia de emprendimiento? Era inimaginable. No hay que ponerse ningún límite, pero en tu día a día no puedes estar pensando en eso porque acabas mal.

 

- Hablas también de la importancia del equilibrio, de equilibrar la vida en todos los sentidos.

- El segundo paso del método es cómo establecer bien los objetivos. Y es muy distinto de lo que tú vas a leer en cualquier otro libro. Realmente hay cinco ámbitos: el mental, el físico, el material, el emocional y el espiritual. Y entonces, hay que conocer esos cinco niveles, tanto personal como profesionalmente, poniendo objetivos a cinco o diez años vista, porque vamos cambiando. Y luego, hay que ir revisándolo. Eso te genera lo que llamamos el cuaderno de los sueños: esos objetivos los visualizas y te los imprimes en una imagen. Yo lo hice en 2010, a los pocos meses de llegar a Inglaterra. En la parte emocional, mi objetivo era tener familia. Si ves la foto del bebé que aparece ahí y luego la de mi hija, alucinas. El poder de la visualización es muy grande. Por eso digo que hay que tener mucha ambición, pero que no te mate la expectativa.

 

- Y entender el mundo de la empresa.

- Entre otras cosas, que las empresas están abocadas a morir. ¿Cuántas hay de más de 100, 200 años? ¿Dónde están las que construyeron el ferrocarril en EEUU? Muchas veces hay un declive o se fusionan… miras las empresas del Nasdaq de hace 20 años, el 80% ya no están. Hay que ser consciente, luego personalmente, de cuándo tú ya has aportado todo lo que podías dar y tienes que hacerte a un lado. Con la pandemia, con todos los retos que ha habido en 13 años de historia de la empresa, yo he pensado que mi ciclo ya estaba cumplido.

 

- Hablemos del presente. Ahora mismo has tomado un papel activo en la Fundación EyS.

- Sí, se creó con la escuela de negocios, pero estaba inactiva y ahora la he reactivado a partir de preguntarme qué me hace feliz, y sé que es ayudar a los demás, que me mueve construir proyectos y qué mejor que hacerlo en una fundación, donde ya no miro la parte lucrativa. El libro es la primera acción en este camino. Luego he creado un curso online titulado El mejor comercial del mundo. Luego hay otro avanzado, para profesionales de la venta y de los negocios. Con ese dinero lo que quiero es poder hacer muchas más cosas. Lo que intento es poner a disposición de todo el mundo formación de primer nivel mundial, y por 99€ tienes los dos cursos, para que sea algo que todo el mundo realmente se pueda permitir.

 

- ¿Y has pensado algo al respecto de cómo llevar el mensaje que comentábamos antes al mundo de la educación?

- Bueno, digamos que el hecho de que lo esté haciendo todo online es para democratizar esta formación. Yo estaba vendiendo formación que era bastante más que cara, programas que en Inglaterra costaban 60.000 dólares, inversiones muy importantes pero que llegan solo a gente con un poder adquisitivo muy alto.

 

- Pero te preguntaba sobre la edad escolar, específicamente.

- A ver, sí, ahí avanzamos con sensatez. Por eso una de las acciones más importantes en Xarxatec es el Hackathon. Primero era más para FP, Universidad y empresa, y se ha eliminado la parte de empresa añadiendo a los chavales de Primaria y Secundaria y este año, para el décimo aniversario, va a haber solo una categoría solo para Primaria a partir de seis años, otra de Secundaria y luego ya la de Bachillerato, FP, Universidad. La idea es incentivar con clases y charlas. Y por mi parte, sigo también en esa línea, personalmente. Este año, por ejemplo, daré la primera conferencia del grado de Marketing en la UJI. El año pasado ya estuve y fue fantástico, porque fue en la misma aula donde yo estudié.

 

- Hablando de Xarxatec, ¿en qué temperatura se encuentra la Asociación de Empresas Tecnológicas? Habéis incorporado también a la empresa tradicional.

- Sí, porque también es muy tecnológica. Por ejemplo, mira el caso de Porcelanosa, que ya tiene 70 u 80 programadores. A algunas de estas empresas, cuando les envías la encuesta anual, se consideran empresas innovadoras, tecnológicas. Eso nos ayuda, porque hay más recursos y más influencia también. Y luego está el hackathon más grande de la historia, que este año tuvo 300 inscritos.  es el año pasado sí que fue ya el más grande, con 150 inscritos. Este año ha habido 300, y ojo: ha sido el primer año que había más niñas inscritas que niños.

 

- Interesante.

- Estamos organizando más eventos que nunca y recibiendo reconocimientos.

 

Las empresas están abocadas a morir. ¿Cuántas hay de más de 100, 200 años? ¿Dónde están las que construyeron el ferrocarril en EEUU?

 

- ¿Cómo está el proyecto del hub tecnológico en el Puerto?

- Pues bien, vamos a apoyar en todo lo que podamos. El Puerto ha hecho los deberes y ahora está en manos de la Conselleria de Innovación. En principio, se trata de que participen todos los agentes importantes, de la Cámara a la Universidad, es lo que realmente propusimos desde un principio desde Xarxatec, que no tenía que ser una cosa del Puerto o de Conselleria… sino algo de todos.

 

- En líneas generales, ¿se comprende ya que la tecnología al final es un instrumento y que lo que importa es el foco y cómo aprovecharlo, para que aporte un valor real?

- Diría que sí. Te pongo un ejemplo: tenemos con el Ayuntamiento de Castellón un consejo asesor tecnológico y se están abordando cosas como de qué manera puede nuestro ayuntamiento usar la IA no solo para la ciudadanía, sino para la gestión propia de la Administración. Lo que pasa es que en la Administración, la velocidad es muy diferente. Un autónomo decide y hace, a una pyme le cuesta algo más, a una gran empresa bastante más… y entonces a una administración pública es normal que le cueste más, porque también tiene otros controles.

 

- Lo cual hace especialmente importante acertar cuando se pone en marcha un proceso, ¿no?

- Sí, y yo entiendo que en la administración es diferente. Luego está el tema político, en el sentido de la perspectiva de una legislatura, que dura cuatro años. Cuando alguien me habla de China, por ejemplo, pues claro, al ser un régimen no democrático tiene un foco muy grande y una visión a muy largo plazo, pueden hacer otras cosas, pero hay que aceptar que nosotros vamos más lentos.

 

- Pero debería ser un acicate, para darle la vuelta desde la perspectiva de regímenes democráticos.

- Yo hice un programa de alta dirección en China porque nosotros teníamos inversores chinos. Y como le leí hace poco a un profesor de estrategia, EEUU innova, China replica y Europa burocratiza. Y ojo, China copia, mejora e innova sobre muchas cosas. Entonces, desde su perspectiva, Europa es el mundo antiguo donde ir a pasar las vacaciones, con mucha calidad de vida. Pero mientras tanto, ellos nos sobrepasan por la izquierda y por la derecha, mientras nosotros buscamos mantener nuestro estado de bienestar.