"Hoy en la empresa se trata de que el talento esté en muchas manos para lograr más rendimiento"

CASTELLÓ. Antes de la pandemia, en abril de 2019, el formador y consultor en gestión de personas Ximo Salas Pérez, el consultor de innovación Paco Corma Canós y la técnico de selección y psicóloga Vanesa Celades Doménech (Personaltalent) pusieron en marcha una iniciativa bajo el título Desayunos Profesionales Castellón. El objetivo era “generar y compartir conocimiento entre todas las personas interesadas, para ayudar a crear un entorno más colaborativo y por tanto, más competitivo". Transformación digital, técnicas de innovación o errores en la selección de personal marcaron las primeras sesiones. La última presencial tuvo lugar el 6 de marzo de 2020, solo unos días antes de decretarse el estado de alarma. En 2022, esta peculiar alianza de Celades, Corma y Salas ha dado otro fruto: el libro Personas innovadoras, organizaciones vivas (Editorial Díaz de Santos), que parte de una premisa: personas y conocimiento son el tándem que hace posible la innovación. Sobre sus reflexiones se desarrolla este diálogo.

- Empecemos por el título del libro: una empresa que no apuesta por la innovación en serio, ¿es una organización muerta?
- Paco Corma: Yo no soy el propietario del título, no soy capaz de hacer esos títulos tan bonitos [risas].

- Vanesa Celades: No se trata de que la empresa sea innovadora o no, sino de las personas que forman parte de la empresa. De que las personas que hay dentro de la organización tengan ciertas competencias propias de las personas innovadoras de las que hablamos en el libro. Eso permite que esa organización esté siempre viva.

- Ximo Salas: Yo creo que sí. Sí una empresa, sea cual sea, incluso uno de los comercios que tenemos por aquí alrededor nuestro, no apuesta por innovar y por hacer cosas diferentes cada día, sí, está muerta.

- V.C.: Y más ahora: añadiría que el mercado socioeconómico en general está tan cambiante desde hace muchísimos años que si no estás en continua renovación, estás muerto. Como profesional y como empresa también.

- Decís que la innovación es patrimonio de las personas, y eso puede parecer de Perogrullo, porque la innovación es una creación humana. Da la sensación de que pensáis que eso se olvida a menudo.
- P.C.: Sí: se olvida muy a menudo. Es decir, se tiende a confundir a veces los medios con los fines. Por ejemplo, hablando de apps para el móvil o hablando en general de tecnología digital, que ahora está muy en boga, se tiende a pensar que innovación es eso. Y no: innovación es utilizar herramientas para conseguir cosas. Entonces, es innovador también el conseguir esas herramientas, pero lo innovador son las personas que usan esas herramientas para conseguir cosas nuevas. Sí que se confunde. Yo creo que hay un error de base en eso, porque sin querer se focaliza toda la intención innovadora en nuevas tecnologías... y el campo es inmenso.

- Parece que en la mente de ciertos públicos se ha identificado innovación con tecnología.
- P.C.: Cuando de hecho, la innovación que suele resultar más exitosa y rompedora no necesariamente utiliza tecnología, sino que son modelos de negocio donde alguien -personas, en definitiva- piensa en una nueva forma de generar un negocio. Luego se apoyarán en tecnología.

- V.C.: O pueden ser procedimientos de trabajo innovadores. No tiene por qué ser el fin algo tecnológico. En la forma de trabajar hay innovación.

Corma: "hablando de tecnología digital, se tiende a pensar que la innovación es eso. Y no: innovación es utilizar herramientas para conseguir cosas, y lo innovador son las personas que usan esas herramientas para conseguir cosas nuevas"

- En el libro planteáis que la innovación es el camino para lograr mejorar la productividad, a menudo señalada como gran avería de nuestra economía. ¿Tienden las empresas a invertir poco en las innovaciones incrementales, a las no disruptivas? ¿Se suele fallar en eso?
- P.C.: Los datos son los que son. Y si hablamos de España, pues las empresas españolas invierten menos en I+D que las empresas europeas. Nuestro gran diferencial está ahí, no en las inversiones que realiza en este caso el Estado, que son más o menos equiparables al resto de Europa. Y eso tiene su porqué: puede ser el tamaño de empresa, pueden ser los sectores… ¿Invierten poco? Sí. ¿Invertirán más? Sí; estamos en un momento en el que si está demostrado que la única forma de ganar competitividad es añadiendo valor, las empresas no tendrán más remedio que invertir en I+D.

- Subrayáis también que la cultura de la innovación es uno de los principales factores diferenciales de la empresa innovadora, si no el que más. Y así, aseguráis que hay que impulsar esa cultura explícitamente desde la dirección para generar compromiso en torno a esos valores. ¿Por qué muchas veces esa cultura es solo implícita y da la sensación de ser inercial?
- X.S.: A ver, la cultura es importante. Decíamos antes que la innovación depende de las personas y está en el hábito de las personas, y luego está en el entorno. Es decir, tiene que tener un lugar dónde crearse y dónde sobrevivir y donde desarrollarse. Y ese lugar es la cultura de la empresa. Si ésta no apuesta por eso, pese al hecho de que tengas a personas con mucho talento en tu organización, si tu organización está dormida y si la dirección no tiene ningún interés en que las cosas sean diferentes, las cosas cada día serán igual y ese talento estará dormido.

- V.C.: Y se irá.

- X.S.: En todo caso, sí es posible que si es un talento de verdad e innovador y con ganas de aprender y hacer cosas, se marchará. Y si es un talento, aunque sea bueno e innovador, pero con un carácter no tan activo, pues puede que se acomode.

- Como rasgos básicos de las personas innovadoras, señaláis unas cualidades: la capacidad de cuestionarse los porqués, la tolerancia a la frustración, la experimentación con todos los sentidos, la empatía y el pensamiento lateral. Quizá cuando tenemos delante una persona así, no sea tan difícil identificar ese talento. Y sin embargo, muchas veces no se desarrolla. ¿Por qué?
- V.C.: Claro, si no tienes un entorno o un líder que ayude a que desarrolles esas competencias, igual las tienes y nunca sabes que las tienes.

- Pero eso ha evolucionado en el tiempo, ¿no? En un entorno de competitividad como el actual, con un mercado cada vez más complejo, hoy en día se valora en general más que antes, ¿no?
- V.C.: Sí, a ver: relacionado con lo que he comentado antes, de que estamos en entornos continuamente cambiantes y hay que adaptarse, si no tienes estas competencias, difícilmente te adaptarás. Hace muchísimos años el entorno no era tan cambiante, con lo cual seguramente las competencias que se requerían en las empresas para que siguiesen siendo organizaciones vivas serían otras. El entorno también ha cambiado y las competencias de los profesionales para que mantengan esa empresa abierta o viva, también.

- P.C.: Hay también otro factor: en las organizaciones hace 50 años una o dos personas, un pequeño equipo, eran quienes marcaban un rumbo, y el resto, que podían tener esa cultura innovadora, pues eran seguidores, diríamos, para conseguir esos retos.

- También habláis también explícitamente de eso,
- P.C.: ¿Qué se pretende hoy, con el paso del tiempo? Pues que sean más personas las que intervengan en la generación de esa dirección, de ese foco. De esa manera se enriquece mucho más. Y a la vez, esas personas que participan en generar el foco se sienten involucradas y participan, con lo cual aportan su talento. Yo creo que la gran diferencia entre hace por ejemplo 50 años y ahora es la cantidad de personas dentro de la organización que aportan. Pero para que aporten, alguien tiene que decir 'oye, hay que aportar'. Porque hace 50 años eso era otra cultura, entonces el talento se suponía que estaba en manos de unas pocas personas y hoy se trata de que esté en manos de muchas personas para lograr más rendimiento. Ese es un cambio importante.

- V.C.: Sí: antes era todo unidireccional, de arriba a abajo, normalmente, y ahora tiene que y ahora tiene que ser bidireccional o multidireccional.

- A veces sorprende que incluso gente más joven, que ha crecido escuchando constantemente hablar de esa bidireccionalidad, no lo tiene asumido en absoluto. Me sigue llamando mucho la atención cuando te encuentras a gente de nuestra generación que mantiene esa idea.
- V.C.: Pero no tanto, ya.

- X.S.: Hay una parte, según mi punto de vista, que viene heredada en las empresas con larga trayectoria. Y es que antes las cosas nuevas, cuando uno hacía algo nuevo, cuando uno sacaba algo innovador, novedoso, eso automáticamente implicaba poder. Poder podía ser simplemente que vendías más y entonces ganabas mercado y entonces eras mejor, y entonces podías entrar por una puerta más grande en el casino [risas]. Por eso en las empresas de antes y en algunas de ahora sigue siendo así. Como decían Vanesa o Paco, antes había menos gente implicada en innovación. Era una minoría y las competencias que se tenían eran menores. Y había un secretismo alrededor de eso. Estar en esa parte de la empresa significaba tener poder, ser alguien por eso quedaba limitado exclusivamente a las personas de confianza de la propiedad o incluso solo a la propiedad. Hoy eso es impensable. En estos momentos, en todas las universidades hay viveros de empresas o de startups que se pasan todos los días pensando en cosas nuevas. Y muchas empresas lo que hacen es ir ahí a sacar ideas.

- Y personas.
- X.S.: Sí, y personas.

Celades: “si no tienes un entorno o un líder que ayude a que desarrolles competencias como la capacidad de cuestionarse los porqués, la tolerancia a la frustración, la experimentación con todos los sentidos, la empatía y el pensamiento lateral… a lo mejor las tienes y nunca las desarrollarás”

- Planteáis un abordaje práctico de cómo se pueden trabajar las cualidades de la persona innovadora. Sobre esto, ¿creéis que somos demasiado deterministas? Es decir, que pensamos como personas muchas veces que esas cualidades o se tienen o no se tienen y que por tanto la persona innovadora nace y no se puede hacer?

[Silencio incómodo]

- V.C.: Es que ahí hay un poco de dilema.

- X.S.: Sí, puede haberlo. Si hablamos de personas, que son las protagonistas, está claro que para que se pueda considerar que aporta en un entorno innovador, tiene que tener cualidades básicas como la curiosidad, la creatividad y demás. Y a veces, hay personas que no son peores ni peores, sino que sus instintos o sus competencias son otras. Y son personas que tienen su papel dentro de la empresa. Por lo tanto, sí, depende de la persona y hay personas que lo pueden hacer por instinto y otras que no. Esas, ¿no podrían aprender? Yo creo que sí. Simplemente habría que colocarlas en el entorno adecuado, en el momento adecuado y estar acompañados por un equipo que supiese cuáles son sus cualidades. Entonces tú puedes poner a una persona que tenga una mente diferente o menos abierta al lado o dentro de un equipo, Asignarle un rol que tenga, donde se sienta protagonista, donde tenga valor lo que hace, aunque no sea crear, y esa persona se desarrollará y será feliz.

- V.C.: Y del mismo modo, a lo mejor alguien tiene esas competencias de forma más innata, pero si no tiene el entorno adecuado, no las va a desarrollar, no las va a aplicar y puede que las tenga, pero las tiene dormidas. Yo creo que el entorno sí cuenta.

- P.C.: Pues yo, mientras no lea un artículo científico que demuestre que hay un gen de la innovación, yo creo que no se nace. Lo que pasa es que desde muy pequeños, el entorno puede ir generando cosas, pero no olvidemos de que se están cargando mucho las tintas en los aspectos emocionales. Sin embargo, del aspecto racional no se habla tanto. Es decir, hay que saber hacer un proyecto, hay que saber planificar, hay que saber desarrollar una serie de hitos para lograr un objetivo. Dentro de la literatura sobre talento innovador y sobre todo creativo, eso se abandona. Entonces eso hay que aprenderlo. Así como los que tenemos una mentalidad digamos más ingenieril, tenemos que aprender creatividad porque no tenemos ese gen, porque nadie lo tiene, y a la inversa, los que tienen la habilidad de ser muy creativos, tienen que sistematizar. Ese conjunto es el que yo creo que es bueno. Hay que desarrollar conjuntamente.

- Luego señaláis que no se puede ser una empresa puntera -y aquí entra el ámbito de los Recursos Humanos- si no es innovadora también a la hora de seleccionar a su equipo, ¿no? Un punto que según decís, pocas veces se tienen en cuenta. Y ahí habláis del Inbound Recruiting, donde es clave la comunicación de marca.
- V.C.: Claro, es lo que se llama employer branding, la marca empleadora, la forma que tiene esa empresa de atraer a al talento a través de las redes sociales, a través de experiencias de los propios trabajadores. Se trata de intentar transmitir como cómo sería trabajar en esa empresa a través de los propios trabajadores y que el resto de posibles futuros trabajadores viesen el entorno de trabajo en directo. Por ejemplo, a través de imágenes, a través de vivencias de quien está dentro.

- Pero para eso, aparte de la transparencia, que parece la condición 'sine qua non', también está la sinceridad de la reflexión interna previa: sobre cómo somos, cómo estamos dispuestos a trabajar y tener asentada la cultura de trabajo, que es la que puedes mostrar para atraer gente.
- V.C.: Claro.

- P.C.: Es que si no hay coherencia...

- X.S.: Si tú te empeñas en darle a tu entorno de la empresa una imagen y luego resulta que cuando alguien entra y ve que la realidad es totalmente diferente, entonces estás defraudando. O sea, que lo que vas a hacer es coger buena gente, talento para lo que sea, para innovar... pero cuando llega dentro, se va a deshinchar en semanas o meses. Porque va a ver que le has vendido una moto. Por tanto, lo primero que tiene que hacer una empresa si quiere tener ese tipo de idea o de planteamiento, es hacer una reflexión dentro sobre qué somos, qué hacemos, con total transparencia y comunicación y a partir de ahí, el que venga de fuera, obviamente, verá que lo que le han contado es cierto.

- V.C.: Y los mejores embajadores de la marca son los propios trabajadores.

- O los peores...
- V.C.: Bueno, por supuesto. Pero si estamos pensando en una empresa ideal para trabajar, pues sí, son los propios trabajadores contando sus experiencias y vivencias internas en la empresa los que van a crear esa marca empleadora para que todos quieran trabajar ahí.

- Abordáis también en el libro la gamificación como parte del proceso de evaluación de cualidades de los aspirantes a un puesto de trabajo. Es una posibilidad. ¿Cómo podría una pyme con pocos recursos crear su propia gamificación? ¿Existen herramientas accesibles en el mercado para que puedan utilizarla?
- V.C.: A ver, la gamificación sí es verdad que la suelen utilizar grandes compañías, que tienen muchos recursos, pero sí que hay pymes que podrían perfectamente utilizarlas subcontratando a otras empresas especializadas, que las hay: consultoras especializadas en temas de gamificación, tanto para la formación interna de sus trabajadores como para detectar talento para cualquier selección.

- X.S.: En estos momentos, salvo que seas una micropyme -donde a lo mejor tienes más complicaciones, sobre todo por temas de financiación o de coste-, si tú en este momento quieres hacer algo apoyándote en la tecnología o en nuevas ideas que ya están creadas e inventadas para atraer y seleccionar talento en tu empresa, lo puedes hacer. La mayoría de lo que puedas pensar se ha inventado. Lo que quieras. Te costará más o menos, dependerá de qué tipo de herramientas quieras usar y de qué dinero quieras invertir, pero está ahí. Cualquier cosa que pudiéramos ahora preguntarnos sobre ¿podríamos hacer esto para seleccionar una persona? La respuesta es sí.

- P.C.: Bueno, vamos a ver. Si entendemos por pyme lo que entiende la UE, España es un país de pymes, son el 98%, y precisamente vivimos en un entorno en que las pymes son extraordinariamente innovadoras. Lo que pasa es que a veces ponemos el foco en empresas no industriales. Pero si nos centramos en empresas industriales, un mecanismo relativamente sencillo de gamificación en la práctica es hacer lo que tradicionalmente se llamaban minifábricas, grupos de mejora, círculos de calidad: es decir, encontrar un reto interno en el que una serie de personas se organizan para resolverlo. Son técnicas mucho más tradicionales pero muy válidas para lo que son las empresas industriales pymes, e incluso micropymes. Si la dirección a ese tema lo cuida.

Salas: "antes había menos gente implicada en innovación, era una minoría. Y había un secretismo. Estar en esa parte de la empresa significaba tener poder, y quedaba limitado a personas de confianza de la propiedad o incluso solo a la propiedad. Hoy eso es impensable"

- A nivel de equipo, decís que es clave coordinar bien al talento para que pueda funcionar por sí solo. Encajar las piezas del puzle. En general, como promedio, ¿tienen nuestros directivos esa habilidad o les falta algo de formación, para encajar bien esas piezas?
- P.C.: Yo te hablo de lo que conozco. Uno se puede guiar por la literatura, pero en lo que conozco de nuestro entorno, va por barrios, por empresas. Hay equipos directivos que sí que son capaces de generarlo, y eso básicamente ha sido consecuencia de tener que incrementar a un mercado de oferta y no de demanda, hay que ir a vender... con lo cual había que generar el equipo de los que venden con los que generan productos y con los que etcétera. Es decir, yo creo que va por barrios y esa es la diferencia básica que hay entre unas empresas y otras. Concretamente en el entorno en el que estamos, yo diría que falta un equilibrio entre el saber hacer fabril y el saber hacer de formar a las personas para ese equipo. Es decir, las personas individualmente están, pero el equipo todavía no.

- Hablando del entorno inmediato, durante muchos años, los directivos jóvenes de la cerámica subrayaban que el sector se había focalizado mucho en la producción y el dolor estaba y está en la comercialización.
- V.C.: Yo creo que muchos se centran en eso, se focalizan solo en el objetivo final, en el punto final, en el dónde quiero llegar, pero no en el proceso para llegar. Yo quiero conseguir esto, pero en el camino hasta llegar hay un trabajo que hacer y muchas veces este trabajo se olvida. ¿Quieres llegar así? ¿No? Hay que trabajar, hay que liderar equipos, hay que desarrollar competencias, es decir, hay un trabajo hasta llegar aquí.

- Llegamos al liderazgo de nuevo. Decís que el líder innovador exige creatividad a la hora de proponer ideas, comparte su conocimiento y muchas veces no está en la cúspide de la organización. Ese tipo de liderazgo, ¿aún no está valorado de forma justa? Eso también irá por barrios.
- X.S.: Aquí no, creo que no. Obviamente, hay de todo. Y también hablo de mi experiencia, de lo que yo conozco. En el entorno en el que estamos nosotros, del que nosotros podemos haber extraído mucha de la experiencia que hay en el libro, por mi parte, creo que no. Hay líderes, sí, que tienen tienen una visión más abierta de lo que es el liderazgo participativo y abierto, de forma que se puedan generar equipos innovadores y totalmente autónomos. Luego hay otro grupo de líderes que todavía están en el mercado y que no tienen esa capacidad de hacerlo y lo seguirán haciendo como toda la vida, porque les ha ido bien. Tampoco les puedes criticar por ello, porque siguen ganando dinero. Y por último, hay personas que supuestamente pueden ser líderes y que no se van a plantear ni una cosa ni la otra porque directamente son ineptos, pero siguen liderando. No saben lo que es tener un equipo, no saben lo que significa la palabra equipo, no saben lo que significa que la gente sea autónoma, que tenga iniciativa. Ese tercer grupo es el más problemático. Y sigue estando ahí, en el entorno que yo conozco.

- P.C.: Hombre, yo ahí por añadir diría que debemos tener en cuenta que las empresas tienen que facturar y hay un día a día que tienen que realizar. Y por otro lado tienen que pensar en un futuro en el que tienen que seguir funcionando. Eso se tiene que equilibrar. Es decir, si solo se focaliza en el futuro, generando personas, generando ilusiones, etc, pero no se factura, se rompe la baraja. Y a la inversa también. Es decir, yo creo que esos líderes que comentaba Ximo están totalmente enfocados en lo inmediato, en la necesidad de facturar este mes o el mes que viene, no porque haya una crisis, sino por la propia cultura. Y han desechado totalmente generar una infraestructura de cara al futuro. Puede suceder al contrario, es decir, los muy visionarios que solo piensan en futuro y olvidan a la facturación, ese equilibrio hay que cuidarlo. Y no es fácil. Es decir, no me gustaría verme yo en esa posición.

- Identificáis el propósito como centro de la empresa innovadora pero que necesita de la confianza de todos los miembros de la misma y de los grupos de interés. Pero añadís que esta estructura tradicional de 'misión, visión y valores' no se interioriza y por tanto hay que anteponer el propósito, para dar un sentido a lo que hacemos. ¿Es el principal ingrediente del propósito una convicción en torno a una idea de empresa?
- X.S.: A ver, para mí el propósito... la cultura (misión, visión y valores) siempre ha estado ahí y lo enseñan en los másters más prestigiosos del mundo y habrá empresas que lo habrán interiorizado y otras que lo tienen en un cuadro puesto en el 'hall' y cuando entras lo puedes leer. Los leen los visitantes, no los empleados. Es parte de la cultura de la empresa y está bien. Si ha sido efectivo o no, suponiendo que en su época lo hubiera sido, ahora no lo es. Y pasando de ahí al propósito, aquí hay dos cosas. Por un lado está el propósito de la empresa y por otro lado está el propósito de las personas que trabajan allí. Si tú tienes una empresa con un propósito que consigues que gran parte de las personas que trabajan en tu empresa alineen su propio propósito vital con el de la empresa, entonces tendrás una empresa innovadora, feliz y que tirará para adelante como un cohete. Si no, no. O si ese propósito de la empresa y el personal no están alineados, te marcharás o no estarás a gusto trabajando. La pregunta que una persona que tenga un propósito alineado con el de la empresa que trabaja debe hacerse al levantarse es por qué voy a trabajar ahí. Si su respuesta es afirmativa y después va acompañada de una sonrisa, es que su propósito vital continuo, es decir, ¿quién soy? ¿cuánto dinero necesito? ¿quiero tener hijos? ¿me quiero ir de vacaciones?... está alineado con la empresa. Y tiene que estar alineado con que su empresa respete a las personas, la diversidad, la igualdad, etc.

- Recompensar la innovación es necesario, es decir, que el trabajador vea que de alguna manera se le recompensa por tener esa actitud de dar una vuelta de tuerca más cada día.
- P.C.: Siguiendo el hilo conductor que decía Ximo, esto es un pacto entre partes, que se hace día a día. Si tú te sientes a gusto es porque estás recompensado, porque estás consiguiendo aquello que querías. Y a la inversa: si la empresa te trata bien, la organización te trata bien y te tiene contento es porque te está recompensando para que aportes. Luego es un pacto continuo. Ahora bien, cuando hablamos de recompensar la innovación como resultados consecuencia de la innovación, ahí hay un pequeño cambio. Es decir, vamos a suponer que como consecuencia de un trabajo, de un equipo se desarrolla una innovación importante que da rendimiento a la empresa. Eso hay que tenerlo previamente pactado, el cómo se recompensará. Es decir, yo he conseguido un nuevo producto que ha incrementado las ventas un equis por 100 y antes no estaba y ha sido consecuencia de que hemos trabajado tres personas juntas. ¿Qué parte nos toca de eso? ¿Eso entra dentro del pacto cotidiano o hay que recompensarlo? Yo creo que sí, que hay que recompensarlo, claramente, y eso exige unas reglas del juego previamente establecidas. ¿Cómo se recompensará ese tema?

- Habéis hablado del pensamiento lateral. El libro está enfocado en la empresa, pero ¿qué puede aprender el mundo de la empresa de otros ámbitos de la vida, de otro tipos de colectivos de personas, de las organizaciones sociales, del Estado, de la política? ¿Y viceversa?
- X.S.: A ver, la empresa debe aprender de su entorno, ¿no? No puede vivir de espaldas a él. En 2022, esté donde esté, no puede vivir aislada de su ecosistema, tiene que aprender. Pero no es que tenga que aprender, es que tiene que ser "parte de". Es decir, las necesidades que existan a su alrededor deben de estar cubiertas por esa empresa, pero ya no solo porque aprenda o no, sino porque intercambie, porque ayude, porque colabore. Por ejemplo, antes hablábamos del propósito. Una parte de ese propósito es que yo como empleado de una empresa me sienta identificado con las acciones que mi empresa hace. Si mi empresa contamina, yo no estoy a gusto; mi empresa no tiene que contaminar. Es más, es que tiene que ayudar a que todos no contaminemos, por ejemplo. Entonces si la empresa no mira a su alrededor el entorno terminará por rechazarla, por ver en ella una amenaza.

- V.C.: Tiene que salir de su cápsula porque hay muchas empresas que viven en su capsulita y no ven más allá. Entonces hay que salir, interactuar con otras organizaciones de otros sectores, de otros colectivos, para nutrirse también de ello.

- X.S.: Si por ejemplo, un grupo de personas se junta para poner en marcha una iniciativa social, y todos juntos participan y tienen éxito y y el entorno donde está disfruta de ello, eso podría ser un ejemplo que algunas empresas pondrían ver cómo podrían trasladar esa experiencia al interior. Y viendo cómo tal vez si dejaran en manos de sus empleados algunas iniciativas de forma libre, sin ninguna cortapisa, con total autonomía, seguramente construirían cosas muy buenas de la misma manera que lo están haciendo fuera en el exterior. Cualquier asociación de vecinos puede estar haciendo cosas muy buenas. Bueno, pues coge ese elemento que está vivo en la sociedad y mételo dentro de la empresa. Haz que tu empresa tenga células, equipos independientes, autónomos, totalmente autónomos, pero hasta la hora de recompensarse, de ponerse sueldos, de poner sus reuniones y sus horarios, de definir cuántas horas trabajan a la semana. Y déjales que vivan dentro de la empresa, que generen cosas.

- En el proceso de elaboración del libro. ¿Qué habéis aprendido?
- V.C.: Para mí, el objetivo ha sido intentar transmitir a empresas y personas de nuestro entorno la importancia de desarrollar ciertas competencias y de liderar equipos para que las desarrollen.

- X.S.: Yo he aprendido bastante haciendo el libro, sobre todo una cosa. Porque tenía una visión, aporto una parte del libro muy concreta. Y lo que me ha ayudado de las partes de Vanesa y Paco ha sido ver la innovación desde otro lado. Cosas que yo no había visto, me las planteo cuando se junta todo. Incluso al principio, cuando se hace el reparto de temas. De alguna manera cada uno de nosotros nos quedamos con lo que somos competentes, pero luego, al juntarlo veo cosas de lo que han escrito ellos, leo cosas que son innovación y en las que no pensaba anteriormente.

- P.C.: Digo lo mismo que Ximo; es decir, yo tengo más desarrollado el aspecto racional de mi cerebro y menos personal, y entonces al hacer el libro era precisamente uno de los objetivos, que contrastáramos. Hacer libros a varias bandas tiene esa ventaja, es decir, no cocerte en tu propia salsa, sino reflexionar continuamente sobre lo que otros profesionales trabajan, con lo cual desarrollas más el cerebro.

- V.C.: Claro, porque para mí de tu parte, lo de la innovación disruptiva, para mí es todo nuevo.

- P.C.: Al final es como generar ese puzle, ese conocimiento que surge de un equipo. Y ojo, es posible que esta no sea nuestra última aventura editorial.

- Quedamos entonces a la espera de esa segunda parte.