Alfons Cornella: "La innovación va de perseverancia, como todo en la vida"

CASTELLÓ. El lema de su blog es toda una declaración de intenciones. Semper progredi: siempre hacia adelante. Alfons Cornella (Barcelona, 1958) es físico teórico, aunque su carrera profesional se ha orientado a la transformación de organizaciones y empresas en todo el mundo. Apasionado “del poder transformador de las ideas”, es uno de los mayores especialistas de innovación de España. Fundador y presidente de Infonomía -empresa de servicios de innovación- y alma máter del Institute of Next -consultora estratégica de transformación-, su trabajo como consultor le mantiene en primera línea de conocimiento de las innovaciones más punteras a nivel internacional. Es autor de más de 20 libros -uno de los últimos, Cómo comer cangrejo y no morir en el intento, analiza el sistema chino de innovación- y de infinidad de artículos sobre la intersección de negocios, tecnología y ciencia. Ha dirigido más de 120 proyectos de innovación, principalmente en el sector privado, pero también en organizaciones de todo tipo.

Licenciado en Física por la Universitat de Barcelona, Master of Science in Information Resources Management por la Syracuse University de Nueva York y diplomado en Alta Dirección de Empresas por ESADE, habla con pasión sobre su trabajo y sobre cómo se puede hoy repensar el futuro de las empresas. Define su propuesta de valor de forma sencilla: “aportar criterios a través del modelado de ideas”. El jueves 10 de septiembre estará en el Paranimf de la Universitat Jaume I para participar en la III Jornada Vigilancer (Mutación digital: Transformando el ADN del sector cerámico), organizada por el Instituto de Tecnología Cerámica (ITC) y la Diputación de Castellón.

- ¿Cómo se inicia una entrevista con alguien que no deja de hacerse preguntas?
- [Sonríe] Pues no sé qué decirte. La verdad es que no todas las preguntas son iguales y lleva su tiempo hacerse preguntas creativas. Es algo que nos falla sistemáticamente, no hacemos las buenas preguntas. Este es un campo muy elaborado, las beautiful questions de las que hablaba Warren Berger son las que tienen potencial de desarrollar cosas. Hacerse las buenas lleva su tiempo. ¿Y cuáles son? Se aprende a hacerlas, pero requiere entrenamiento. Quien vive de ello es la ciencia: si recorres su Historia ves preguntas bastante inverosímiles y que no llevan a ninguna parte. Y parte de nuestra transformación como economía en los próximos años depende de ello, de responder a las preguntas adecuadas, para saber dónde ponemos nuestro talento. Será un arte.

"Parte de nuestra transformación económica en los próximos años depende de responder a las preguntas adecuadas"

- ¿Qué hay que hacer para aprender a desaprender?
- Ser menos dogmático, acogerse menos a aquello que te hace sentir seguro y poner cosas en cuestión. Tiene que ver con un punto ideológico: si crees que esto va de conservar lo que ya tienes o de explorar cosas nuevas. El entrenamiento consiste en permitirte considerar que lo que hemos hecho hasta ahora no tiene por qué ser siempre lo mismo. La Universidad ha funcionado de una manera, los bancos también, y hay que desaprender para introducir elementos nuevos. En una organización es más fácil hacerlo: con un grupo de personas puedes dibujar la manera actual de hacer negocios y ponerlo en cuestión. Hay muchos métodos para poner en cuestión el statu quo.

- En una entrevista hace 14 años dijo sobre Infonomía: “tenemos una misión, que es hacer entender a las empresas que o cambian o se renuevan o no hay futuro”. ¿El tiempo ha matizado esta idea o sigue siendo esencialmente válida? ¿Por qué?
- Es más válida que nunca y yo creo que con un matiz que la refuerza: esto va de adaptarse, de saber leer muy bien el entorno. Utilizamos la metáfora de los sensores, porque te ayudan a leer adecuadamente lo que tienes alrededor. Cada vez se ve más, las empresas que hacían A y son capaces de hacer Z. No puedes quedarte anclado en lo que hacías siempre: el mundo es muy dinámico y la complejidad es mucho mayor. Todo está relacionado de formas más sofisticadas y como entorno resulta más complejo, con lo que hay que saber adaptarse de forma más dinámica para tener posibilidades de sobrevivir. Aunque ojo, la supervivencia hoy es limitada. Cada vez es más corto el tiempo en el que una empresa tiene éxito. No sé dónde está el promedio, pero las grandes corporaciones cada vez duran menos. Hoy se pone en cuestión que pueda continuar el modelo Google. Nos parece absurdo pensarlo y en 5 años a lo mejor ya no, porque el contexto es otro. Pero mira, de momento han fracasado estrepitosamente en China y actualmente eso es un inconveniente.

- Dice que innovar es crear algo nuevo con valor, pero que también hay que saber venderlo.
- Maticemos: que sea nuevo no es lo relevante. Lo importante es que venga presentado de una manera que para alguien represente una aportación de valor. La pajita de la horchata ha pasado de ser de plástico al cartón, pensando en la sostenibilidad de la pajita, en evitar la contaminación. El punto central es el valor y la comprensión de cómo un humano da valor a algo es un tema muy sofisticado. Está muy estudiado: a partir de una pirámide parecida a la de necesidades básicas de Maslow, la teoría de elementos de valor estudia que lo que un humano considera de valor, cuál es el valor en una propuesta. La idea del valor no se trabaja de forma artística, sino tratando de comprender la psicología del valor percibido por humanos. Y hay estudios desarrollados por psicólogos, con bebés, sobre cómo funciona y responde el cerebro humano, cada vez la respuesta es más científica. El margen es muy distinto según la presentación del producto.

- ¿Y qué está cambiando en este terreno?
- Mira, tomemos un ejemplo. ¿Por qué comprarse un teléfono móvil Vertu que cuesta 50.000 €, de los que hay muy pocos en el mundo? Pues ese es precisamente su valor, el atractivo de esa escasez. El análisis del valor se ha hecho cada vez más técnico. Los sistemas de Inteligencia Artificial concebirán productos que hoy no existen y que se definirán desde el primer momento respondiendo al valor percibido por los humanos. Es decir, se hace al revés que antes: en innovación hoy se diseña desde la percepción del valor y desde ahí se construye el producto o servicio. Es muy recomendable leer a Kahneman (Pensar rápido, pensar despacio) porque es un placer ver los estudios sobre cómo funciona el cerebro en cosas insólitas… y cómo estamos biológicamente determinados para responder a estímulos de determinada manera.

- Ustedes se dedican a poner en marcha equipos de innovación exitosos en organizaciones y empresas. Supongo que en cada organización, el proceso será esencialmente similar, aun con muchos matices.
- Bueno, se puede simplificar bastante: todo pasa por una voluntad clara de innovar. La verdad es que mucha voluntad de innovar se deriva de “porque los demás lo hacen” o “porque toca”. Nosotros dedicamos bastante tiempo al principio del proceso a hacer una ecuación del “para qué”. ¿Se trata de mejorar la cuenta de resultados o de retener talento? Porque no tiene nada que ver un punto de partida con el otro, y hay que analizarlo al principio. Es decir, la voluntad, si se cree o no en la innovación, es algo fundamental: eso se transmite a todos los equipos. Si lo haces “porque ahora toca” estás matando el proceso desde el principio. Pero los que creen que su futuro pasa por esto pueden dar alas al riesgo y aceptar cualquier idea como una potencial buena idea. Lo principal es cribar: la vía para tener buenas ideas es tener muchas y descartar las malas, como dijo Linus Pauling [Nobel de Química y de la Paz].

"En innovación hoy se diseña YA AL REVÉS: desde la percepción del valor por el SER humano. y desde ahí se construye el producto o servicio"

- ¿Y aparte de esa convicción, qué más necesita la organización que quiere innovar?
- Desde la perspectiva de tener muchos proyectos realizados, digo que es fundamental que los directivos intermedios tengan alguna razón por la que aceptar la innovación que viene de abajo. Si no tienen una recompensa o reconocimiento por incorporar la innovación, si sólo se les paga por hacer bien su trabajo, se impone la tendencia a no cambiar lo que se hace. Un argumento importante es un sistema que estimule a los mandos intermedios a innovar porque se les reconoce. Si no, van a matar el proceso. Y luego, hay que darse tiempo: la innovación requiere su maduración. No puede ser ejecutado algo, aunque sea muy bueno, si el mercado no lo entiende porque no ha llegado el tiempo de esa idea.

- ¿Alguna vez le han dicho a una empresa que, dadas sus particularidades, en su caso era mejor no innovar?
- Pues sí, lo hemos hecho en varias circunstancias. A veces porque la empresa era demasiado pequeña y no se podía dedicar el suficiente tiempo de calidad a la innovación. Y otras veces, porque no formaba parte de su cultura. Como somos pequeños, nosotros podemos permitirnos escoger el proyecto. Dan bastante dolores de cabeza los proyectos que no satisfacen. Y ojo, también hay empresas en las que todo ha funcionado muy bien al principio y luego no, simplemente porque han cambiado al director general y el nuevo no lo entendía. Es difícil mantenerla, pero la innovación va de perseverancia, como todo en la vida. Y si no tienes una estrategia continuada y cierta paciencia, es complicado. Hay un concepto en la historia de las buenas ideas que es el hunch, la corazonada. ¡Cuántas veces alguien la ha tenido y ha tardado décadas en desarrollarla! Por ejemplo, Darwin ya tuvo su idea de selección natural en el Beagle, y luego tardó décadas en ponerse a escribirlo. Hay cosas que son inmediatas y otras requieren períodos de maduración a consecuencia del tiempo del mercado. Hay que ser perseverantes, no es esta idea de “mira, se me ocurre algo y ya está”. Me he dedicado a leer mucha historia de las ideas y es tremenda la cantidad de esfuerzo y tiempo que hay que dedicar. Mira Fleming: descubre la penicilina en 1928 pero su producción no se industrializa hasta que en la II Guerra Mundial se dan cuenta de que los soldados mueren más por infecciones que por las balas.  Lo de los dos jóvenes innovadores en el garaje es un mito falso.

- Con el foco puesto en las personas, usted cree que muchos aspectos de nuestra vida (educación, justicia, sistema político) requieren una transformación radical. ¿Tienen los decisores incentivos para ponerla en marcha? ¿Cómo se pueden introducir desde fuera?
- Es una cuestión de visión del mundo, no sólo de incentivos. En muchos países europeos, es mínima la participación en los parlamentos de personas con un origen profesional, que vienen de la empresa. En el caso de España, casi todo el mundo es abogado o viene de la Administración o de la Universidad. Y muy pocos tienen el perfil de alguien que se ha ganado la vida creando valor. Si tienes que adaptarte continuamente a lo que la gente quiere, tienes la sensación de prisa o urgencia en la respuesta, porque si no respondes al mercado te mueres. Es muy distinto a aquel que va legislando sin importarle la realidad de la gente. Pero no es sólo un tema nuestro: amigos míos en EEUU me dicen que su principal problema es que la política se ha distanciado de la vida normal de la gente. Que la instituciones no responden a las necesidades de la gente. Y eso es un desplazamiento enorme. No es sólo incentivos: es que entiendan el tema, que vean que su función debería ser responder a esas necesidades y no hacer una interpretación meramente técnica.

- Por tanto, es necesario un importante cambio en cuanto a las personas que hacen política.
- Sí: se requiere que otro tipo de personas entre en la política, pero hemos seguido el camino contrario: hemos ido a políticos profesionales cuando lo mejor hubiera sido que profesionales de distintos campos tuvieran la oportunidad de meterse en política una legislatura. La lógica de ciertas leyes para evitar la corrupción hace que al final nadie que tenga un pie metido en el sector privado se atreva a entrar, porque… las leyes lógicas contra la corrupción impiden a este perfil ponerse a dar ideas y plantear una ejecución más dinámica. El resultado es que se acaba en académicos, abogados y gente de la Administración que nunca ha tenido una relación realista con el sector privado.

"En la cerámica, como en otros sectores, hay que hacer un producto con mayor valor añadido y obtener mayor margen, no hay futuro que pase por otra cosa"

- ¿Y cuál es la salida, a su juicio?
- Pues la veo: debería empezarse por las ciudades, con más agrupaciones electorales no políticas, eso que está pasando en Francia. Aquí no hay verdaderas agrupaciones electorales salvo en pueblos: gente de diferentes orientaciones ideológicas que se ponen de acuerdo para llevar adelante su ciudad. Y la segunda idea sería repensar este modelo de protección total contra la corrupción permitiendo ese especie de sabático de una legislatura en la que no tengas por qué dejar de lado todo lo que estás haciendo en lo privado, de abandonar toda relación con el mercado, para hacer un trabajo adecuado en lo público. Ambas cosas son realizables y habrá que acabar haciéndolas.

- En estos últimos años, ¿han aprendido las grandes empresas a establecer lazos con las pequeñas para ganar capacidad de innovación?
- Depende… hay empresas que lo entienden y otras que no. Está mas claro a nivel de startups: hay empresas de ciertas dimensiones que han entendido que tener startups alrededor les conviene, pero queda mucho por hacer y el camino está en crear ecosistema con tus proveedores, una relación más intensa. Está el fantástico ejemplo de Mercadona en la Comunidad Valenciana, que aun con dificultades lo ha conseguido, aunque a veces sea excesivo porque sólo trabajen para ellos.

- ¿Y cómo ve al clúster de la cerámica en este contexto?
- Aunque no es mi sector, me resulta impresionante su nivel de tecnificación, la elaboración de productos muy sofisticados en los que lo interesante es para qué sirven. Lo que antes decíamos del valor: hoy hay incluso propuestas para que la cerámica sea conductora, para que pongas una mano y se enciendan las luces de la cocina, o lo que se hizo en el aeropuerto de Barajas, al utilizar el recubrimiento de fachada con paneles cerámicos que consiguió mejorar la ventilación del aire. Otro ejemplo es la clínica de superficies, con la resistencia a las temperaturas, los nuevos modelos de recubrimientos de fachadas… en definitiva, se ha empleado mucha ciencia para que el producto sea más sofisticado, y se ha apostado por lo sostenible. Como anécdota, te contaré que el año pasado estuve 6 semanas en China entendiendo su sistema de innovación. En Hong Kong nos enseñaron un laboratorio de su industria constructora. El único producto no chino era una pintura italiana que podías ponerte en tu casa y que retenía el CO₂, purificando el aire.  En la cerámica, como en otros sectores, hay que hacer un producto con mayor valor añadido y obtener mayor margen, no hay futuro que pase por otra cosa. El modelo de productos de bajo coste no sirve porque siempre habrá una Turquía o un Marruecos, una Etiopía o una Namibia… la cola de países por detrás es inmensa. Es el problema de estar entre los 30 primeros. Y es fundamental apostar por la asociación empresarial, unirse con más tecnologías y con otros sectores.

- En abril, Xavier Marcet nos dijo que "hasta dentro de dos años no sabremos si la Covid-19 ha marcado un antes y un después". ¿Cuál es su opinión al respecto?
- Pues yo sumaría más años, incluso. Lo que dicen los chinos sobre la importancia de la Revolución Americana: es pronto para saberlo [sonríe], porque cuando trabajas con una escala de 4 ó 5.000 años, 200 son poca cosa. Es decir, yo no pondría tanto el acento en la Covid-19 como en que hemos descubierto que pueden pasar muchas cosas, que el mundo está totalmente interrelacionado y lo que ocurre en un sitio afecta inmediatamente a otros. Con el cambio climático vamos a empezar a verlo, porque los problemas con el agua afectan y al corto plazo. Hay cosas con efectos inmediatos y te das cuenta de que un sistema de salud no se improvisa: los americanos no lo tienen y les pasa lo que les pasa. Aquí tienes un modelo que se sostiene porque es público. En dos años, la Covid no habrá cambiado la economía pero cada vez mas nos daremos cuenta de la vulnerabilidad del sistema y de que hay que hacerle modificaciones constantemente para podernos adaptar a una complejidad mayor. Es el primero de una serie de acontecimientos globales que van a impactarnos y contra los que tendremos que responder de forma cada vez más inteligente. Es el momento de poner gente cada vez inteligente a gobernar el mundo, realmente honesta y que sepa apreciar la complejidad de desarrollar respuestas sofisticadas.