Xavier Marcet: "Hasta dentro de dos años no sabremos si el Covid-19 ha marcado un antes y un después"

CASTELLÓ. Consultor en estrategia, innovación y emprendimiento corporativo, Xavier Marcet (Terrassa, Barcelona, 1961) inició su carrera universitaria licenciándose en Historia. Quizá por ello, siempre procura tomar perspectiva antes de dar una respuesta a problemas del presente inmediato. Profesor en la Barcelona School of Management de la Universitat Pompeu Fabra, lleva 20 años desarrollando consultorías internacionales en empresas como HP, Sony, Repsol, Banco Sabadell, Grupo Suez o Seat. Antes fue jefe del Gabinete de Rectorado de la Universitat Politècnica de Catalunya y director de la Global University Innovation Net, así como director general de Localret. Presidente de Lead to Change (dedicada a la consultoría en estrategia e innovación) y de 8Wires y fundador de la Barcelona Drucker Society (asociación por la dirección efectiva y el liderazgo responsable), Xavier Marcet es un conferenciante habitual sobre innovación y emprendimiento, así como clases en distintas escuelas de negocio y universidades de España y Latinoamérica. Su último libro se titula Esquivar la mediocridad (Plataforma Editorial, 2018) y reflexiona habitualmente en medios de comunicación como La Vanguardia o Sintetia.com.

El próximo miércoles 29 de abril a las 16 h, el consultor impartirá vía webinar la conferencia 'Retos del management en la era Covid-19', en el marco de Castellón Global Program, el programa de innovación y aceleración de empresas organizado por Espaitec, el Parque Científico y Tecnológico de la Universitat Jaume I, en colaboración con la Diputación de Castellón. En su intervención analizará cómo pensar y actuar en la empresa ante esta crisis desde diferentes prismas, de la tesorería al liderazgo, de la cadena de valor a la confianza.

-Hace casi un mes, Vd. dijo en un artículo que "lo lógico sería que tuviéramos una crisis en forma de V muy pronunciada". ¿Sigue pensándolo o ve más probable una evolución con forma de U, ahora mismo?
-La verdad es que vamos pasando pantallas y es difícil hacer pronósticos. Creo que en unos sectores se parecerá más a una V y en otros claramente a una U, con una base ancha. Hoy diría que irá mucho más por sectores, porque tendrá mucho que ver con la afectación de la presencialidad en muchos negocios. No sabemos qué impacto tendrá en el comercio, en la lógica de servicios como educación, etcétera. Y en definitiva, dependerá todo de si en unos meses aparece un antiviral eficaz; si aparece y se puede distribuir más o menos rápidamente. Estamos ante una gran incertidumbre.

"es probable que el coronavirus produzca una aceleración de la transformación de las organizaciones"

-¿En qué medida sería diferente su próxima conferencia si la hubiera dado hace tres meses? O dicho de otra forma, ¿cuánto va a cambiar la gestión de la empresa si esta situación se prolonga?
-Por lo que vemos, es probable que el coronavirus produzca una aceleración de cosas que ya existían antes, relacionadas con la transformación de las organizaciones. Fenómenos como el teletrabajo que han explotado como experiencia masiva no son nuevos; simplemente los hemos acelerado mucho. También se acelerará una configuración más flexible y ágil de las organizaciones. Pero hay dudas razonables sobre si va a cambiar la cadena global de suministro, más allá de algún ámbito, como que los estados puedan decretar ciertas reservas estratégicas, que supondrían interrupciones en el mercado. Es cierto que hoy el supply chain global está muy dislocado, porque además el ritmo de la pandemia es distinto según países. Esto genera dudas, pero otras cosas parecen más claras: la capacidad de repensar tus capacidades para tener nuevas oportunidades, por ejemplo. Lo que pasa es que ahora, eso lo tendremos que hacer ‘en guerra’, en una situación supercrítica. Por tanto, no cambia tanto, aunque tenemos afectaciones de una crisis agudísima.

-Se empieza a hablar, en este sentido, de que los Estados puedan fijar como estratégicos productos que hasta ahora no se consideraban de este modo y cuya disponibilidad inmediata se presenta como más importante.
-Tienes razón, pero me gustará ver qué pensamos de esto dentro de un año y medio. Olvidamos muy rápido. Es como el tema de la salud: ahora todos estamos convencidos de que hay que cuidarla más, invertir más... veremos qué pasa dentro de año y medio. Porque es difícil, no por otra cosa. De todos modos, en términos de estrategia económica, de país, parece evidente que al descapitalizarnos de capacidades de producción industrial, por ejemplo, situaciones como ésta nos generan un problemón. Pero, por ser claros: ¿seremos capaces de pagar un poco más para cubrir costes que tienen que ver con nuestras estructuras de producción, con un factor de proximidad? No lo tengo tan claro.

-Quizá la pregunta es si seremos capaces de cambiar de verdad.
-Claro, porque ahora vemos el valor de muchas proximidades: la agrícola, la industrial... pero también están pasando otras cosas al tiempo: Amazon va como un tiro. No hay nada más global ni mejor compaginación de globalidad y última milla. Son fenómenos muy contradictorios, por eso soy muy prudente con la gente que dice 'esto es un antes y un después'. Esperemos un poco, porque hay cosas que las va a acelerar, pero si es un hito tan importante, hasta dentro de un par de años no lo sabremos. Y ya sé que es arriesgar muy poco [se sonríe].

-Escribió hace poco, hablando de empresa, que "la burocracia crece porque caen la confianza y la generosidad" y apostó por “desescalar burocracias, diseñar agilidades y desaprender obsolescencias”. Con tantas cosas por repensar, parece que la nueva crisis nos coge con muchas asignaturas pendientes.
-Lo que sucede es que las empresas en general viven una tensión entre unas capacidades muy orientadas a lo que están vendiendo hoy y unas oportunidades de futuro -vía innovación, pero no sólo- que muchas veces casan poco con sus capacidades actuales. Lo que ha sucedido con la crisis es que tensiona todavía más esta cuestión. Una de las reflexiones que me he hecho estos días es sobre esta capacidad que han tenido muchas empresas estos días, utilizando una tecnología de hace 20 años como la que estamos usando ahora mismo nosotros dos [una videollamada por Skype]. Me refiero a organizarse de un modo distribuido, de pensar que el teletrabajo les puede dar ciertas lógicas de productividad, etcétera. Me planteo si esto servirá para reducir las burocracias o reproducirlas on line. Las burocracias somos nosotros cada vez que añadimos a un proceso algo que no es imprescindible. 

-En lugar de ganar agilidad, se podrían reproducir errores.
-Una de las grandes dificultades de las organizaciones hoy es dar respuestas ágiles a cambios cada vez más acelerados, y no me refiero al Covid-19, sino a situaciones de mercado que exigen cada vez más frecuentemente que te organices de un modo distinto. Las empresas se han organizado mucho en divisiones, similares a los ejércitos, y ahora necesitamos un tipo de organización mucho más flexible, orientada a objetivos determinados. Pasaríamos de una burocracia a una adhocracia, que es la capacidad de trabajar con proyectos e ir moldeando la organización a través de las oportunidades. Esto yo lo trabajo a diario con empresas, y es muy fácil de decir y terriblemente complicado de organizar. Pero sí necesitamos mucha flexibilidad: una crisis como esta demuestra que hay organizaciones que tienen mucha flexibilidad y otras a las que les cuesta muchísimo. En toda esta crisis, el teletrabajo es la parte fácil.

-¿Es uno de los problemas actuales la confusión entre el instrumento -la tecnología- con la finalidad o la estrategia?
-Vivimos con una sobredosis permanente de tecnología, y el motor es otra cosa: la creación de valor, satisfaciendo necesidades de clientes que se acaben concretando en una rueda muy sencilla: vender-producir-cobrar. La tecnología es muy potente, a veces interfiere en cómo hacemos las cosas pero los fundamentos de la creación de valor tienen que ver con la satisfacción de los clientes.

-¿Qué considera importante tener en cuenta al potenciar el teletrabajo?
-Lo importante de esa experiencia es la capacidad de generar más agilidad y flexibilidad. Determinadas empresas tenían mucha resistencia a esto porque consideraban que el bajón de productividad sería muy acusado. Y se dan cuenta de que no necesariamente es así; creo que el teletrabajo es una opción más para ganar flexibilidad y agilidad. Yo quiero volver a tener presencialidad con mis equipos, porque me gusta, porque hay cosas que las hacemos mejor. Yo normalmente estoy viajando, habituado a teletrabajar, pero quiero verlos a menudo porque esa presencia física nos genera valores que se trasladan en un mejor resultado: las personas nos retroalimentamos con el intercambio presencial y hay un tipo de inspiración relacionada con el ejemplo que damos. Apreciaremos mucho determinados rasgos de la presencialidad: estaré muy a gusto de escuchar a alguien sin una pantalla de por medio. Veremos.

-Hace tiempo que alertó contra la commoditización de las empresas como un gran riesgo de mediocridad, de quedarse en el “sí pero no” ante el cliente, y dijo que hay que “deleitarlo”.
-Mira, hay cosas que se van a commoditizar y otras que vamos a revalorizar. Muchas de las funcionalidades van a ser commodities: hay gente que continuará yendo al supermercado, etcétera, pero claramente hay una división entre funcionalidades y experiencias: a lo mejor el azúcar te da igual dónde comprarlo mientras tenga una mínima calidad. No disfrutas comprándolo. Pero es distinto a lo mejor comprar fruta fresca, y por descontado, es diferente comprar unos zapatos. Esa experiencia online muy intensiva producirá cambios, estas crisis los aceleran de forma clara. Tenemos que ver exactamente, pero la lucha contra la commoditización es la de la supervivencia: cuando te da igual una marca u otra, esto termina siempre en una lucha por el precio y siempre habrá alguien en algún lugar del mundo que lo hace mucho más barato que tú y te deja sin margen.

-En la industria cerámica, la polarización entre marcas fuertes y fabricantes que compiten en precio hace de éste un tema candente.
-En este mundo vamos a vivir un cambio extraordinario, y cuando eso sucede se reparten otra vez las cartas y se recompone el paisaje. Entre las revoluciones del futuro, de la que menos hablamos es de la revolución de los materiales, muy vinculada a la cerámica. Esto cambia con la nanotecnología y con la inteligencia artificial: la segunda va a permitir probar de modo mucho más eficiente nuevas combinaciones de materiales que permitirán nuevas funcionalidades. En el fondo, añadir elementos nuevos es intentar salir de la commoditización. Y los nuevos materiales seguramente nos lo permitirán, y con el tiempo a un precio muy competitivo.

"nanotecnología e Inteligencia Artificial darán muchas oportunidades al sector cerámico en los próximos diez años"

-Ello abunda en la venta de experiencias, que sustituye a la venta de pavimento y revestimiento, en este caso.
-Sí, la experiencia es lo que te ayuda a salir de la commoditización. Pero tiene que ser verdad, una experiencia relevante: tiene que ver con el diseño, con la propia manufactura del material y al final, con la composición del material, que vivirá una revolución muy clara en los próximos diez años. Básicamente, porque se añaden a las propiedades tradicionales de la cerámica tradicional estas capacidades que te da la nanotecnología, que te permite hacer capas o pensar en términos de un material totalmente nuevo. Esto va a dar muchas oportunidades al sector.

-Dice que observar al cliente es fundamental para detectar de qué forma podemos generar un producto o servicio con verdadero valor. ¿Lo hace menos de lo que deberíamos, la empresa en general?
-Sí, y a veces de un modo escandaloso [sonríe]. Cuando tienes un negocio que te funciona, tiendes a repetirlo inercialmente y bajamos la guardia en este proceso de observación. Además, ahora creemos que ese proceso nos lo dan los datos, y eso es un craso error. Los datos son importantes, nos dirán muchas cosas, pero la observación de la gente es imprescindible. Sobre lo que estás vendiendo a los clientes, si preguntas te ayudarán a mejorar. Pero sobre las innovaciones, sobre lo que necesitarán en el futuro y no te saben expresar, no preguntes: observa e intenta anticipar estas necesidades. Por eso hablamos mucho en innovación de probar rápido prototipos: para ver si realmente responden a una de esas nuevas necesidades.

-Usted ha conocido en profundidad el mundo de la Universidad. Hablando de la importancia de ganar agilidad y eficacia en las organizaciones, ¿cree que la Universidad evoluciona al ritmo correcto para responder a las necesidades de la sociedad actual?
-Dentro de la Universidad hay muchas universidades. Hay partes de la Universidad que viven en el siglo XX y otras en el XXI. Por eso hay que ir con cuidado, hay todas estas perspectivas. Pero tiene varios retos importantes: cómo educar a gente que va a tener que utilizar herramientas que sabemos que existirán pero aún no existen. Cómo preparar a gente para cosas que sabemos que vendrán pero aún están en camino. Cómo preparar a gente que tendrá mucha flexibilidad laboral en su vida, por parte de gente que no tiene ninguna flexibilidad laboral, como es la experiencia de la gente de la Universidad. Cómo tú preparas a gente que cambiará constantemente si tú cambias poquísimo. Y hay retos muy interesantes: hay un gran cambio, porque la Universidad más que estar centrada en los conocimientos, como hacía cuando pasamos nosotros por sus aulas, se va a centrar en conferir a sus estudiantes experiencias memorables que les permitan adecuarse a esos cambios que van a tener en su vida. Adquiriendo determinadas habilidades y ofreciéndoles una socialización con otra gente que seguramente le va a durar al menos en parte de su vida. 

-La adaptación a estas nuevas necesidades parece clave.
-La Universidad va a cambiar mucho y hay algunas que siempre han tenido una gran voluntad de adaptación. Por ejemplo, la Universitat Jaume I, cuando la conocí era la que más esfuerzo estaba haciendo en España para adecuarse a la irrupción de Internet. O ahora la Universitat Politècnica de València, con pasos muy interesantes como por ejemplo las propuestas que están haciendo en Inteligencia Artificial. Pero a la vez hay partes de la Universidad muy difíciles de cambiar, porque para ello hay que cambiar a la gente que compone la Universidad.

"Cuando la conocí, la UJI era la universidad española que más esfuerzo estaba haciendo para adecuarse a la irrupción de Internet"

-Cualquier crisis pone a prueba el liderazgo. ¿Qué balance provisional haría sobre cómo se están ejerciendo en estas semanas los liderazgos, tanto desde la política como en el sector privado?
-Sinceramente, de política prefiero no hablar. En cuanto a la empresa, me he encontrado en general con gente absolutamente admirable. Los lideres que han sabido responder bien a esto han sabido pensar en su gente, en la tesorería y en los clientes. Y también los que han destacado, han sido capaces a la vez de pensar en la sociedad. Es un momento crítico, muchos han tenido que tomar decisiones que nunca hubieron de tomar antes, y es por tanto un momento de evaluación. Ahora los líderes más interesantes son estos: su linea de coherencia no está tanto en una decisión determinada que luego pueden cambiar, sino en la escala de valores que muestran a la hora de tomar las decisiones, relacionada con pensar en su comunidad, en la sociedad... y no en la lógica de interés. Hay gente que ha subido muchos peldaños en términos de liderazgo y otra se ha diluido.

-¿Y se distinguen bien, ambos tipos de líderes?
-Piensa que es un momento en que es muy fácil equivocarte, quedar como un mediocre es fácil cuando todo es tan difícil. Me admira la gente que no se esconde, que da la cara a sabiendas de que muy probablemente cosas que está diciendo tendrá que cambiarla. En estos momentos, los líderes que son gente poco pagada de sí misma, con poco mal de altura, nos han dado una lección desde la humildad de tomar decisiones que marcarán el futuro de su empresa. En estos días casi no he hecho otra cosa que hablar con ellos. Por ejemplo, hablo de un grupo de empresas culturales que lo tiene enormemente mal: producen contenidos, una parte de ellos son libros, viene Sant Jordi, las librerías están cerradas y ¿qué hacen? Primero, enviar a la gente a casa; segundo, proteger la tesorería, tomando decisiones financieras importantes y tres, poner a su gente a pensar en cómo ayudar a la sociedad. Y acaban haciendo un proyecto para ayudar a las librerías mientras están cerradas. A mí que alguien piense primero en ayudar a los demás y luego nosotros ya nos recuperaremos, me parece admirable. Luego podríamos poner ejemplos de lo contrario, claro.

-Hace unos días, Genís Roca, con quien hablamos hace unos meses, decía que en esta crisis pasaremos por tres fases, en el mundo económico: emergencia, contención y adaptación. ¿Coincide?
-En mi opinión, las empresas seriamente afectadas por la crisis, que son una mayoría, pasarán por seis fases. Primero hemos tenido un golpe; un segundo momento ha sido empezar a pensar en la supervivencia; el tercero será preparar el retorno a la actividad. El cuarto es, mientras, aprender y desaprender porque no va a cambiar nada si no paramos y anotamos qué tenemos que cambiar. Y luego están la vuelta a la actividad en un contexto distinto y finalmente, la sexta fase es el momento último de adaptación: a algunas empresas este proceso tan traumático les va a permitir dinámicas de adaptación que tendrán mucho que ver con cómo han aprovechado el tiempo en las fases anteriores.

-Finalmente, ¿qué mensaje central le gustaría que se quedasen los participantes en el webinar del próximo miércoles?
-Mira, a nivel individual en estos días todos hemos sentido cosas, por la muerte de amigos, por el propio riesgo de la enfermedad, que nos han evidenciado muchas más fragilidades e inseguridades de las que nunca hubiéramos imaginado. Y esto a mucha gente le ha hecho preguntarse qué es lo esencial en su vida. Creo que las empresas deberían plantearse también, en este proceso, qué es lo esencial para ellas. Cuál es la esencia, cuál es su propósito. Y ello debería marcar un poco aquellas cosas que luego, cuando vuelva el frenesí, será bueno recordar como esenciales para nuestra empresa. Lo que estamos viviendo es muy serio y si desaprovechamos esta ocasión para cargar pilas desde lo esencial, desde el propósito, desaprovecharemos una gran oportunidad. Es una reflexión que muchos nos hacemos a nivel personal y es bueno trasladarla a la empresa: es un buen momento para dejarnos de tonterías, silenciar a los mediocres y dar voz a quienes nos han transmitido ejemplos que nos llevarán a una versión de nosotros mismos.