CASTELLÓ. Hasta el 1 de enero de 1998, la carrera de Luis Serrano Rodríguez (Madrid, 1967) parecía seguir el patrón de muchos colegas en el ejercicio del periodismo. Licenciado en 1991, había hecho sus primeros pinitos con una beca en la Cadena SER y pasado siete años en los informativos de Onda Cero. Pero ese preciso día pasó a ser portavoz del Cuerpo de Bomberos de la Comunidad de Madrid y todo cambió, adoptando la premisa de que “una población informada es una población segura”. En 2001, la Comunidad de Madrid creó el Servicio de Información de Emergencias 112 y aglutinó todas las portavocías de todos los servicios de emergencia de la región. Serrano pasó de estar solo a tener dos compañeros más, y devino jefe de prensa del 112 de Madrid. Hasta el año 2015, se vio envuelto en la gestión de comunicación de todo tipo de siniestros, accidentes y crisis, de la industria a la sanidad, en contextos de alta tensión. Muchas experiencias están recogidas en su libro 11 M y otras catástrofes. La gestión de la comunicación en emergencias. Tras ello, ocupó durante cuatro años el puesto de director del área de Crisis en la consultora Llorente & Cuenca, donde lideró también el área global de Crisis y Riesgos. De vuelta al sector público en 2019, se asentó en la Agencia de Seguridad y Emergencias Madrid 112 (ASEM112) y formó parte del gabinete de información del Plan Territorial de Protección Civil de la Comunidad de Madrid (PLATERCAM), que gestionó el Covid 19 en la región. En paralelo, hace seis años, en 2019, pidió una compatibilidad y junto a Mª Luisa Moreo puso en marcha Señor Lobo & Friends, agencia especializada en prevención de riesgos, gestión de crisis y recuperación de la reputación, de la que es director general.

 

Con una experiencia dilatada en la formación de portavoces en emergencias y en la gestión de crisis corporativas, trabaja en la protección de la reputación y el negocio de las compañías e instituciones más importantes de España. Tiene un amplio bagaje como docente en diferentes másteres universitarios y colabora con los equipos VOST de Voluntarios digitales en emergencias, como detalle significativo en un currículo que habla por sí solo. El jueves 18 de septiembre impartió en Villa Elisa (Benicàssim) una masterclass sobre Gestión de riesgos y crisis en las organizaciones en un mundo incierto, exclusiva para para las y los miembros de la Asociación para el Desarrollo de la Comunicación (adComunica).

 

- ¿Cuál es el cambio más grande experimentado en el campo de la comunicación durante su carrera profesional?

- Pues fíjate, creo que sobre todo, el que nos afecta a todos los que trabajamos en la comunicación: la llegada de las redes sociales. En el año 2010, fuimos el primer servicio de emergencia de Europa en abrir cuenta en redes sociales, en Twitter, en Facebook y en YouTube. Y eso para nosotros fue importantísimo porque entendimos todo lo que se venía encima, sobre todo en el ámbito de la desinformación, y cómo eso influía en la gestión de la comunicación. Más el real time de la crisis, en un momento en el que cualquiera de las personas que están alrededor de la emergencia se convierte en un medio de comunicación en potencia y eso condiciona absolutamente toda tu práctica de comunicación.

 

"Cada vez vivimos en un mundo más complejo, donde la incertidumbre se está amplificando, con un catálogo de riesgos que ya conocíamos pero que se ha incrementado en probabilidad y en impacto"

 

- Parafraseando una idea del mundo del toreo: ¿se comunica como se es?

- Hombre, no debería ser así. Sobre todo, lo que deberíamos es comunicar todos y cada uno de nosotros, desde cualquier ciudadano al profesional o el directivo de una empresa, desde la verdad de lo que uno pretende ser, de su propósito. Y para eso, primero muchas organizaciones deberían tener claro cuál es su propósito. Y ese es el problema. A veces, por encima de una comunicación que se basa en valores, tenemos organizaciones -y es de donde vienen la mayor parte de los riesgos- en las que el director de marketing tiene más peso en los comités de dirección que el director de comunicación, que es el guardián y el responsable de la reputación de la organización. Y ese es el problema: sin reputación no hay negocio, porque sin reputación y credibilidad no hay confianza. Y si no se trabaja desde los valores y poniendo a las personas en el centro de tu cadena de valor, nos encontramos con que las crisis van a llegar antes o después.

 

 

-  ¿Los mimbres de una buena comunicación en general sirven para la comunicación específica de crisis?

- Bueno, sí, son similares. ¿Por qué? Porque al final el relato de las crisis y de las emergencias tiene que ver mucho con el relato de las tragedias y tiene que ver también con cómo configuramos y confeccionamos las informaciones, con una serie de roles que suelen ser comunes; es algo muy específico. Sueles tener siempre un héroe o un antihéroe, un coro, un augur, un narrador que es el periodista y todo eso. A veces intuitivamente, otras porque nos lo están enseñando subliminalmente a los periodistas cuando estudiamos. Todo eso está en el ADN del relato que vamos confeccionando, ¿no? El conocer esto y saber cómo opera es esencial para hacer una buena comunicación corporativa, por ejemplo, desde las organizaciones... pero es completamente vital a la hora de gestionar crisis: ¿dónde te posicionas tú dentro de ese relato? Se trata de quién eres y dónde quieres estar.

 

- Entiendo que debe existir en la organización, en primer lugar, un relato compartido sobre quiénes somos.

- Primero tienes que saber desde dónde trabajas y para qué trabajas y qué posición quieres ocupar para mantener la confianza de tus stakeholders y de tu cadena de valor. Hay organizaciones que han conseguido desarrollarse, operar en el mercado, crecer y prosperar, pero en un mundo tan hiperconectado y tan hípertransparente como el actual, si no han hecho estos deberes de conocerse y saber dónde operan y dentro de qué valores... sobre todo esto último, pues a la menor crisis, con una pequeña crisis, pueden empezar a tener un agujero importante que afecte a la continuidad del negocio.

 

"Hay quien piensa que no se puede anticipar todo y que no se puede estar preparado... y que además, en España somos muy buenos en esto de improvisar. Eso es casi ponerte tú solo la soga al cuello y además estar dispuesto a saltar"

 

- Usted empezó en el ámbito de las emergencias en 1998. ¿Hay grandes diferencias en cuanto a cómo se ve hoy la comunicación de crisis por parte de las organizaciones? ¿Cómo ha evolucionado esto?

- Creo que el año 98 había poca sensibilidad y había poca ciencia aplicada en este ámbito, tanto a nivel internacional como nacional. Afortunadamente he bebido mucho de la práctica que sobre el terreno del mundo de las emergencias tenían la cultura anglosajona, la americana, el Reino Unido y los países nórdicos, que nos llevaban mucha ventaja. Y lo he intentado traer al ámbito de España. Y de hecho, creo que las prácticas que hicimos desde Madrid han permitido que el resto de servicios de emergencia de España nos hayan tomado como referencia. Y luego eso en el ámbito corporativo, he tratado de trasladarlo al ámbito de la comunicación corporativa en lo relacionado con la prevención de riesgos y la gestión de crisis. Pero aunque haya habido poca sensibilidad, ahora las empresas están mucho más preocupadas y ocupadas con este asunto, sobre todo desde la llegada de Internet y de las redes sociales, donde pierdes un poco el control de la información.

 

 

- El gran cambio.

- Sí, yo siempre comparo el antes de las redes sociales con un triángulo del fuego de la comunicación de crisis, donde en la base estaba la información negativa, por el otro lado tenías a los periodistas y luego a los editores de los medios. Una organización que tenía una crisis, inhibiendo alguno de esos tres vértices del triángulo, tenía controlado el fuego. Era imposible que se desarrollara. Con la llegada de Internet -y de las redes sociales sobre todo- encontramos un cuarto elemento que lo convierte todo en un tetraedro del fuego de la comunicación de crisis, en el que tenemos poca capacidad de liderazgo y de control. Ahí nos convertimos en un actor más. De manera que la prevención, la anticipación, la generación de alianzas y sobre todo, conocer el nuevo contexto en el que estamos y la generación de la influencia en él antes de que llegue la crisis, es fundamental para tener alguna posibilidad de neutralizarla a tiempo.

 

- Ese cuarto actor es difuso, desconocido muchas veces y por tanto, es mucho más difícil anticiparse. Es importante conocer a ese público y qué público concreto puede tomar un papel activo.

- Es que son todos y cada uno, en tu cadena de valor. Porque a veces piensas en que son los que hablan en la red X. Y no: es tu propio comité de dirección, tu mapa de poder interno, tu relación con tu fuerza laboral, tu relación con tus proveedores, con tus clientes. Todos y cada uno de ellos son un medio de comunicación de masas en potencia y cualquiera de ellos te puede meter en un lío. Es decir, cualquiera puede grabar con el móvil una reunión de un Consejo de Administración -o de un CECOPI- y que esa información, antes o después salga al aire... y ahí ya tienes un problema.

 

- Por tanto, más vale asentarse sobre los valores, para que esto pase en el mínimo grado posible.

- Sí. A ver, antes de Internet y de las redes sociales, podía ser que las organizaciones hicieran mal las cosas y tuvieran unos cuantos cajones llenos de mierda y nunca se enterase nadie. Y ahora, teniendo en cuenta que todos y cada uno de tus stakeholders [grupos de interés] es un medio de comunicación en potencia, solo es cuestión de tiempo que la mierda acabe aflorando y salga de los cajones. Con lo cual, mejor hacer las cosas bien desde el principio.

 

- Habiendo trabajado tanto tiempo en el 112 en Madrid, con sucesos tan graves como el 11M, ¿tiene la sensación de haber estado varias veces en el ojo del huracán?

- Mirando hacia atrás, lo que tengo es la sensación de que cada vez vivimos en un mundo más complejo, donde la incertidumbre se está amplificando, con un catálogo de riesgos que ya conocíamos pero que se ha incrementado en probabilidad y en impacto. Y más que estar en el ojo del huracán, lo que me preocupa son los futuros huracanes que pueden afectar a la sociedad en su conjunto. Y si las organizaciones realmente están anticipando los escenarios que vienen y se están preparando para lo que pueda venir. Yo tengo un buen amigo, el teniente coronel Manolo Cámara, especializado en temas de supervivencia y tal, que dice "tener un plan no garantiza el éxito; no tenerlo garantiza el fracaso".

 

"Si hay una inconsistencia clara entre lo que dices que eres y lo que realmente haces, eso hay que revisarlo. Es decir, hay que alinear el 'storytelling' con el 'storydoing'"

 

- Resuena a aquello de Rocky, lo de que todo el mundo tiene un plan hasta que le dan la primera bofetada.

- [Ríe] Sí, bueno, es que esto Rocky lo saca del mariscal prusiano Helmuth von Moltke, que decía que ningún plan sobrevive al combate con el enemigo. Pero no tenerlos es peor. Es decir, empezar de cero, en un mundo en el que vivimos las crisis en tiempo real. Las organizaciones pueden ser no las primeras, sino las segundas o las terceras, en saber que hay una crisis. Y entretanto, ya está azotándonos en el ámbito público. Claro, si tú no has anticipado esos riesgos, no estás preparado y vas a ir por detrás. De hecho, cuando empecé en esto del mundo de las crisis y las emergencias, hablábamos de un concepto que era el de la hora de oro. O sea, tenías una hora de oro para entender un poco qué te estaba pasando, prepararte, preparar tus statements [declaraciones] y salir a al campo de juego. Ahora ya no tienes una hora de oro, tienes minutos o probablemente segundos. O sea, es ya en tiempo real: no te va a esperar la crisis, no va a esperar a que tú localices a los miembros del comité de dirección, del comité de crisis... porque está ya ahí. Y bueno, pues el tsunami a veces es imparable. Si no lo has anticipado, vas a tener pocas probabilidades.

 

- También se dice eso de que cultura corporativa come estrategia para desayunar.

- Totalmente: la generación de cultura de prevención en las organizaciones en todos los niveles -da igual si son públicas o privadas- tiene que ir de la mano con la estrategia de desarrollo corporativo de las mismas. A mí me preocupa en los últimos años que he escuchado a algunos directores de riesgo de algunos sectores decir que el Covid les demostró que no se puede anticipar todo y que no se puede estar preparado... y que además, total, en España somos muy buenos en esto de improvisar. Eso es casi ponerte tú solo la soga al cuello y además estar dispuesto a saltar. Me parece un absoluto error en un momento como en el que vivimos.

 

- Explica en sus conferencias que llevamos mucho tiempo en un entorno VUCA [siglas en inglés de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad]. ¿Hay manera de salir de él?

- No. Y no solo no creo que haya forma de salir, sino que probablemente el escenario va a empeorar. Últimamente, en los últimos años, uso un concepto que viene del mundo de las emergencias, que es de donde viene casi todo, que son los riesgos de sexta generación, basado el concepto de incendios de sexta generación que acuñaron entre Marc Castellnou y mi compañero Pablo Cristóbal. Estamos enfrentándonos a un mundo ya no de VUCA, sino de tal magnitud de riesgo, que va a haber momentos en que la capacidad de neutralización del riesgo convertido en crisis esté superada por la realidad. Y va a arrasar con determinadas organizaciones y con las consecuencias que se supone para la sociedad. A ver, lo hemos visto sin ir más lejos en los incendios forestales de este verano. Llega un momento en que dices "bueno, si es que lo único que puedo hacer es salvar a las personas".

 

- Cada crisis, cada situación de la vida, teóricamente tiene un potencial de enseñarnos cosas y de sacar conclusiones y extraer enseñanzas. ¿De cuál recuerda haber aprendido especialmente? ¿Cuál le hizo crecer como profesional?

- Para mí, hay una paradigmática en el ámbito corporativo. Gestioné y dirigí la comunicación de la crisis de Vitaldent. No sé si lo recordarás, en 2016. Estuvo a punto de terminar con la compañía. Por aquel entonces no era cliente nuestro, entró con la crisis. La UDEF había sacado al Comité de Dirección, estaban detenidos y nosotros teníamos a los directivos de segundo nivel, los que no estaban detenidos, en un hotel de Las Rozas. Recuerdo que llegamos allí y era cuestión de 24 o 48 horas que la empresa desapareciera. Una empresa solvente en cuanto a la calidad de los tratamientos que daba, a la calidad del material, etc. Aunque al principio hubo ruido en ese sentido, ero era una empresa realmente muy solvente y hoy sigue siendo líder. Y lo es porque tenía profesionales también de primera talla: los odontólogos están muy cualificados y a los pacientes se les trataba bien y con cariño. Pero la empresa no estaba en los valores que tenía que estar, o al menos eso es lo que parecía en ese momento. Hubo que refundar en valores.

 

- Pero eso es muy complicado con la crisis abierta, ¿no?

- Desde luego. Al llegar, querían que enviásemos inmediatamente una nota de prensa y dijimos que no, que antes teníamos que entender si realmente tenían posibilidades de salir adelante con todo lo que se les viene encima. Entender la dimensión del problema y su contexto. Y con el apoyo de todos los profesionales que había todavía, con ese segundo escalón más los trabajadores, más los clientes, más los franquiciados, conseguimos apalancar en esos valores que había, en esa profesionalidad y refundar la compañía. Se vendió pasados unos meses y sigue siendo una de las líderes. Por tanto: las empresas pueden no tener valores, pero si hay una base mínima para sustentarse, algo de verdad y de propósito, se pueden hacer operaciones tan exitosas como ésta.

 

- Por tanto, ¿la solución suele estar dentro?

- Claro, lo que hay que entender es el mapa de relaciones. Mira, una organización en una crisis es como una tela de araña en tensión: en el centro se supone que está el alma de la organización, pero en cada una de las puntas, en cada una de las hebras con las que te conectas, está la relación con tu cadena de valor. Hay personas que tensan hacia un lado, otras hacia otro, y diferentes stakeholders, unos a favor tuyo, que son aliados, otros son neutrales, otros son enemigos. Mantener ese constante equilibrio en un mundo que es muy volátil y que cambia de manera constante, entendiendo todas esas relaciones, es esencial para la continuidad de las organizaciones. Y de comprender esas conexiones internas y externas depende el futuro de la organización.

 

- ¿Son distintas las prioridades a nivel de gestión y de comunicación en una empresa o en una Administración Pública? En lo esencial, ¿da igual el sector al que te dirijas?

- En Señor Lobo & Friends no tenemos ningún cliente en el ámbito de la política, ni de las Administraciones Públicas ni en el plano regulatorio. Sí tenemos clientes que conectan con el ámbito público porque es lógico, porque viven en sociedad. La metodología es la misma, es decir, lo que hay que hacer es entrar y tener un conocimiento y una inmersión profunda en realmente en el sector y en cómo opera, pero luego metodológicamente no hay demasiadas diferencias, no.

 

- Con sus clientes, ¿cuánto tiempo se dedica a deshacer prejuicios o a desmontar ideas preconcebidas, como paso previo para empezar a trabajar?

- Eso es vital: deconstruir a los CEOs, deconstruir a veces también los egos dentro de las organizaciones, es algo esencial. Y sobre todo, que entiendan cómo opera el mundo real. A veces ves que consideran, por ejemplo, que el tipo de relación con los periodistas, que son un grupo fundamental de stakeholders, debería ir de una forma determinada. Muchas veces, en la mayor parte de las organizaciones que no están muy sofisticadas y que no tienen trato habitual con los medios, por ejemplo, se considera a los periodistas como un ser abyecto y amarillista, cosa que no es real, desde mi punto de vista. No tiene nada que ver: hay que entender cómo es el juego y cuáles son las reglas y a partir de ahí jugar con esas reglas y no pretender cambiarlas. De hecho, el periodista puede ser un aliado esencial para tu organización, ya sea en lo público como lo privado. A mis clientes siempre les digo que al periodista no lo quiero lejos sino al lado. Cuanto más cerca, mejor.

 

- ¿Falta una mayor conciencia de la importancia de dedicar tiempo y recursos a la planificación estratégica? A veces da la impresión de que la mayor parte de la comunicación es de crisis.

- Siento mucho irme a un lugar común que todos conocemos: los fuegos se apagan en invierno. Sigue siendo así y va a seguir siendo así. Y sobre todo, es aún más así en un momento en el que vivimos el real time de la crisis. Si resulta que todos tus stakeholders, empezando por ti mismo y por tus empleados y tus directivos, son un arma de destrucción masiva con un móvil en su mano, pues es vital que anticipes tus riesgos, que los mitigues una vez conocidos y que te prepares para la llegada de la crisis. Porque la crisis va a llegar. De hecho, ahí tenemos los ciberriesgos, que es algo muy de moda, la Inteligencia Artificial y todo lo que viene. Antes se decía que había dos tipos de empresas: las que habían tenido la crisis y las que iban a tener. Bueno, pues en el ámbito de los ciberriesgos y ciberataques hay también dos tipos: las que han tenido una crisis y las que no saben que la han tenido y que han sido atacadas.

 

- La segunda opción es peor.

- Es que nos pasa a todos, todos nos están atacando constantemente y puedes no ser consciente. Si el escenario es este... pues hombre, no anticiparte y no prepararte y no colocar algunas barreras de contención, desde mi punto de vista no parece muy adecuado. Lo voy a dejar ahí.

 

- ¿Qué reflexión le dejó la gestión de la dana de Valencia?

- Bueno, a ver, más que sobre la dana en concreto... todo lo que está ocurriendo desde el COVID en el ámbito público y que afecta también al ámbito privado de las corporaciones, me deja la misma reflexión de que el mundo es cada vez más incierto. Ante muchos riesgos, como no nos pongamos ya las pilas, no vamos a ser capaces de enfrentarlos. Y por lo tanto es urgente que las organizaciones y las administraciones revisen desde el propósito toda su metodología y si o sí, se dediquen a generar una cultura de prevención.

 

- No quiero que suene a pregunta retórica, pero ¿alguien lo está haciendo?

- ¿Alguien lo había hecho con el COVID a nivel internacional? ¿Alguien había detectado ese riesgo? ¿Alguien realmente le está poniendo foco a nivel internacional a todo el escenario que tenemos por delante? Bueno, creo que no. No se está haciendo.

 

- ¿En qué consiste la diferenciación de su agencia respecto a la competencia?

- Lo que he detectado durante todos estos años es que dentro de las organizaciones, cuando todo está en juego, en muchas ocasiones necesitas al otro lado a alguien que tenga mucha mentalidad y visión estratégica, que sepa capaz hacer análisis muy rápidos, muy rápidos, con esa visión. Que entienda muy rápido también las conexiones dentro y fuera de la organización y que pueda hablar de tú a tú con el CEO. Es decir, tú no llegas allí para decirle al CEO qué guapo es, sino como un médico cuando te ha detectado un cáncer. El médico te lo tiene que decir con empatía, por supuesto, pero si quieres adherencia al tratamiento tienes que explicar cómo funciona. Y a partir de ahí el médico es el que toma el control. ¿Y tú? Bueno, pues obviamente hablas preguntas, interrogas y a veces sugieres.

 

- Pero no diriges.

- Sí. Esa deconstrucción que hablábamos antes es esencial en las organizaciones y por eso nosotros solo tenemos consultores senior dentro de la organización. Porque creo que es importante tener esa visión, gente con mucha experiencia en el ámbito de crisis y que sea senior. Y luego otra cosa es estar muy, muy pegados a la evolución de las relaciones y de la comunicación en este ámbito digital. Ahora llega la IA; la semana pasada escribí un artículo sobre cómo nos va a influir en la gestión de crisis. Qué procesos hay que implementar en el ámbito de la prevención de riesgos y la gestión de crisis. El reto es mayúsculo ahora mismo para todas las organizaciones, en todos los ámbitos y en este también.

 

- ¿Qué ideas clave quiere trasladar con conferencias como la que ha realizado para adComunica en Benicàssim?

- Básicamente, que nos encontramos en un mundo en el que la incertidumbre que nos sacude solo se va a incrementar. Que es necesario generar cultura de prevención dentro de todas las organizaciones, con una visión muy digital, que conecten lo analógico a lo digital, sabiendo que los riesgos están en nosotros mismos. Y que si somos una organización que no tiene sólidamente constituidos sus valores y sobre todo si hay una inconsistencia clara entre lo que dices que eres y lo que realmente haces, eso hay que revisarlo. Es decir, hay que alinear el storytelling con el storydoing. Es esencial. Y proyectarlo hacia el futuro desde los valores, intentando desarrollarte y crecer en cualquier ámbito, ya sea institucional/público por los ciudadanos o el privado, por el crecimiento de las organizaciones, pero también buscando el crecimiento y el apoyo mutuo a todas esas otras organizaciones con las que te relacionas. Si solo lo miras de manera cortoplacista, por ejemplo en las corporaciones mirando a la hoja de Excel y con el director financiero solo por delante, hoy en día vas a tener poco futuro.