El reto más "humano" de las empresas: mantener su esencia y sumar la voz de las nuevas generaciones

CASTELLÓ. ¿Qué elementos decantan la balanza a favor para que una persona quiera trabajar en determinada empresa? Desde hace un tiempo, los departamentos de Recursos Humanos se están topando con una realidad: no son los únicos que escogen con quién quieren trabajar. También las personas que se encuentran en una situación de desempleo seleccionan muy bien dónde van a echar su currículum. Especialmente las nuevas generaciones parecen haberse vuelto ¿más exigentes? La dificultad para captar y retener el talento, sumado a las transformación que vive en general la sociedad, es una cuestión que preocupa a las empresas, las cuales están decididas a trabajar en su cultura corporativa para asegurar, también su futuro. Para lograrlo, hay muchos caminos: mantener la esencia sin dejar de lado los valores que las nuevas generaciones quieren aportar, parece ser uno de los más compartidos.

Así ha quedado expuesto en el desayuno informativo sobre transformación cultural en las empresas que han organizado el diario Castellón Plaza y la consultora especializada Grupo Emotiva Liderea. En el debate, moderado por el director del diario, Ramón Olivares, participaron también Concepción Olea López, de Grupo Colorker; Charo Llorca, de Sacmi; Mar Mateu Hernani, de Unión de Mutuas; Agustín Aguilar, de UBE Corporation Europe; Rosa Sagredo, de Huhtamaki; Ángela Torlá, de Innova Group; Iván Solsona, de Francisco Gil Comes; Andrés Gurrea, de Grant Thornton; María Álvarez Bles, de Smalticeram España; Óscar Sanchís, de Neolith; el CEO de Ediciones Plaza, José Manuel del Arco; y el CEO y director de Negocio de Grupo Emotiva Liderea, Pruden Martín. 

Cómo trabajar la gestión de talento

Desde el primer momento, los participantes han coincidido en señalar que la provincia de Castellón se ha caracterizado siempre por tener un tejido empresarial "muy familiar y paternalista". Del mismo modo, también es palpable que ésta cuenta con un volumen menor de trabajadores formados que en otras provincias. Por eso, los retos a nivel local se multiplican, sin importar el sector. 

El caso de Huhtamaki, una empresa asentada en Nules que diseña el packaging para alimentos y bebidas, es peculiar. Explicaba Rosa Sagredo, directora de Recursos Humanos, que frente a una tejido empresarial tan cerámico como el de Castellón, "encontrar talento para la industria alimentaria ha sido complicado", por eso empezaron a preguntarse qué podían ofrecer a cambio. "Principalmente hacemos vasos. El valor añadido es cero, pero sí lo es que somos una empresa transformadora de papel y cuidamos el planeta. En este sentido, debemos dirigirnos a generaciones que tengan valores añadidos con la sostenibilidad", afirmaba Sagredo, quien también apuntó ideas más generales: "Hay que contemplar el trabajo a remoto. También hay que saber que a la gente joven no le gusta trabajar un sábado o un domingo. Deben sentirse cómodos en cuanto a flexibilidad y conciliación, porque la prioridad de las nuevas generaciones no es el trabajo, sino la familia y los amigos. Y necesitan sentir que pueden expresar sus ideas sin miedo a tener represalias, nosotros hacemos encuestas de engagement todos los años. Por otra parte, hay que trabajar planes de carrera para que la gente pueda entrar y ascender en la empresa, porque solo así tendrán ilusión". 

En la misma línea, Andrés Gurrea, socio partner de Grant Thornton, apuntó la formación de los empleados como una vía de motivación. "Hace diez años elegíamos a las personas y ahora nos eligen estas a nosotras. Quien entra sabe más de la cultura empresarial que nosotros mismos. Por eso, el proceso de selección es muy importante. Después de hablar un rato ya sé quién será el elegido. No me preocupa si sabe más o menos -porque dedicamos unas 120 horas al año en formación-, sino que queramos trabajar ambos juntos". También, Óscar Sanchís, responsable de Recursos Humanos en Neolith, incidió en lo importante que es hacer bien el proceso de selección, para que después el encaje con la empresa sea "menos difícil". "Si tenemos en cuenta las rotaciones, en tres años habrán pasado unas 700 personas por aquí. Así, nuestro reto principal es la captación de empleados". Tras ello, añade Sanchís, hay que trabajar para "ajustar la forma de ser de la empresa con lo que demanda el empleado para retenerlo y que se sienta a gusto". 

En este punto también Ángela Torlá, manager de Innova Group, quiso aportar su visión: "Es evidente que no podemos hablar de innovación cultural si no lo aplicamos de forma interna. En cuanto a los retos que se presentan, cuando hacemos entrevistas, la gente nos dice que no solo importan las condiciones laborales y el salario, sino el ambiente que hay y si se les deja aportar". Igualmente, reiteró Mar Mateu Hernani, directora de RR. HH. Unión de Mutuas, que hay que "crear canales de participación y ser transparentes". En su caso, según explicó la profesional, están teniendo que ofrecer una formación muy extensa para encontrar personal, "puesto que mucha gente llega para trabajar y no conoce el sistema de Seguridad Social, con lo que hay que formarla desde el principio". "La cultura es el ADN, lo que nos diferencia en el sector de las mutuas. Sin embargo, cada vez dependemos más del ministerio y esto hace que no podamos movernos tan libremente como querríamos", añadió Mateu.

Empresas con hasta tres generaciones

Por su parte, comentaba Iván Solsona que en Francisco Gil Comes -una empresa de producción de anchoas en conserva nacida en 1969 en Vinaròs- conviven tres generaciones muy distintas. Y esto como, es evidente, afecta a la manera de afrontar su transformación. "Tenemos una generación digital tardía, una generación digital que ha convivido con Internet desde una edad temprana, y una generación hiperdigitalizada que tiene una visión muy distinta a las anteriores. Es complicado encajar esto, especialmente porque la tercera generación deberá empujar a las que están. Un ejemplo es lo que está sucediendo con el Chat GPT. Nos vamos a asomar ahí todos tarde o temprano".  

Es, en este sentido, el cambio generacional uno de los elementos que más afectan a la identidad. Charo Llorca, de Sacmi, señalaba que si bien la suya es una multinacional italiana, llevan más de 50 años en la provincia de Castellón y por eso "todos los empleados tienen un sentimiento de orgullo por lo que ahí se fabrica". Ahora bien, en su caso, también es evidente que la empresa se expone a una transformación relacionada con "la llegada de nuevas generaciones", ya que ha sido siempre muy "cooperacionista". "Desde hace dos o tres años la parte de recursos humanos ha cambiado mucho. Se trabaja en una cultura organizativa y se acompaña a la persona desde que entra a la compañía hasta que sale".  Del mismo modo, Concepción Olea López, del Grupo Colorker, hizo hincapié en lo importante que es "tener una sólida cultura organizativa, porque en los tiempos de crisis es lo que hace que las empresas salgan adelante, ya que está reforzada esa base". Ahora, las empresas se sostienen -como apuntaba- en dos elementos, "tecnología y personas". No habría que olvidar ninguna. 

Así mismo, María Álvarez Bles, responsable de RRHH de Smalticeram España, añadió que es importante contar con "mandos intermedios" para asegurar una buena comunicación y un mejor liderazgo. "Nos dimos cuenta que recursos humanos era como el cajón del sastre y no podíamos resolver todos los problemas. Es importante, en este sentido, hacer ver a estos cargos que pueden ser gestionar problemas del día a día". 

¿Adaptarse a los cambios o mantenerse?

Llegados a este punto del debate, Pruden Martí puso sobre la mesa el hecho de que, en ocasiones, "los cambios socioeconómicos van a contracorriente de lo que una empresa es". Ante ello, planteaba el director de Negocio de Grupo Emotiva Liderea si estas deben adaptar la cultura de compañía, provocando cambios sociales y económicos; o mantenerse por sí se pueden combatir lo que viene igualmente. 

"El objetivo principal de una compañía es la supervivencia. Si para esa supervivencia hay que adaptarse, se hará. No sobrevive el mejor sino el que mejor se adapta", sentenció Agustín Aguilar, que agregó: "No tenemos que adaptarnos a aquellos cambios que no aporten valor. Pero ese es el arte de las personas, que somos capaces de diferenciar qué cosas hay que adaptar o no. Es aquí donde las personas podemos actuar y no un Chat GPT. Nosotros somos capaces de discernir hasta dónde llegar y hasta dónde mantenerse firme".