Bens de consum durador i serveis post-venda, l’oportunitat de diferenciació desaprofitada

Ara que s’acosten les festes nadalenques, moltes persones regalaran o rebran com a regal algun bé de consum durador. Per a molts començarà una relació amb aquest bé que probablement acabarà abans d’hora i amb molts cabrejos a causa d’un pèssim servei post-venda per part de l’empresa fabricant i/o per l’empresa distribuïdora.

Començarem clarificant què entemen per bens de consum durador, doncs són totes aquelles coses que adquirim o ens regalen que són consumides de manera consecutiva. Estaríem, per tant, referint-nos a coses com electrodomèstics (tant grans com xicotets), cotxes, motos, patinets elèctrics... Això implica que ens proporcionen una utilitat, ens fan un servei, al llarg d’un període de temps al que solem anomenar vida útil.

La següent reflexió que m’agradaria que férem és, quins criteris solem utilitzar per decidir comprar un cotxe, eixugador de cabells, aparell de TV, Smartphone... i no altra marca? Doncs tant si adquirim el producte per al nostre ús personal com si el regalem a altres persones, solem fixar-nos en el que tothom coneix com a relació qualitat-preu.

Ara voldria que intentarem traduir eixe concepte, la relació qualitat-preu, a la lògica que opera en la presa de decisions en l’empresa. Eixe concepte quan l’intentem analitzar des de l’òptica empresarial té a veure amb el posicionament competitiu de l’empresa al mercat, és a dir amb els arguments que utilitza l’empresa per posicionar-se amb èxit als mercats on ven els seus productes: l’argument competitiu de l’empresa. La qual cosa ens du a fixar-nos en cóm l’empresa dissenya i implementa la seua estratègia competitiva, és a dir, cóm l’empresa decideix competir als mercats.

Des de que Michael Porter als anys 80’s fera públic el seu model d’estratègies competitives on contemplava tres opcions (costos, diferenciació i nínxol de mercat) que es podien ampliar a quatre (costos, diferenciació, nínxol amb costos i nínxol amb diferenciació), les preferències dels clients han anat evolucionant a velocitats creixents i els canvis s’han produït d’una manera radical. Així, des dels anys 90’s, cada vegada en més mercats els grups de clients que es decanten per productes que combinen la diferenciació del producte amb un bon preu del mateix han esdevingut majoritaris. Per la qual cosa el model de Porter d’estratègies competitives es veu superat i comencen a sorgir-ne d’altres que intenten abastir tot el ventall de possibilitats que les empreses desenvolupen als mercats. A partir d’aquest moment les empreses comencen a dissenyar les seues estratègies competitives emprant com a marc el model de Bowman.

Bowman, per a definir com pot competir una empresa al mercat, pren com a referència dues variables el nivell de preus percebuts i el nivell de qualitat percebuda. Percebut per qui? Pel client, per tant posa al client en el centre del disseny del posicionament competitiu de les empreses. Amb aquest model si que són possibles les anomenades estratègies competitives híbrides que combinen nivells alts de qualitat percebuda amb nivells de preus moderats.

Si apliquem aquest marc als bens de consum durador, una de les maneres més operatives que tenen les empreses que produeixen i/o venen bens de consum durador per a diferenciar-se amb èxit de la competència és el servei post-venda. Aleshores, per què els serveis post-venda solen ser de qualitat pèssima en molts casos i en altres totalment inoperants? En la meua opinió, això els està passant a moltes empreses, incloent-hi les grans multinacionals de països occidentals amb molts anys d’experiència al mercat, perquè diuen que posen al client al cor de la seua estratègia però NO ho fan. Perquè fan una implementació (posada en pràctica) pèssima de l’estratègia híbrida. I ja ho diguem els economistes de la meua àrea, NO et servirà de res una formulació impecable de l’estratègia si després NO eres capaç de fer una bona execució de la mateixa.

Vaig a posar-los un exemple que segur que els sona a moltes persones, fa uns mesos em vaig comprar un cotxe. Estic contenta amb ell, el seu funcionament i rendiment. Està fabricat per un gran grup d’automoció europeu. Està en un rang de preus un poc més alt que la mitjana del mercat, però no és un cotxe de luxe, és a dir el nivell de preu percebut seria mitjà-alt. Té unes prestacions tècniques bastant per damunt de la mitjana del mercat i se m’ajusten com un guant, per tant el nivell de qualitat percebuda quan el vaig comprar seria alt. A bada, he de dir que en el moment de la compra, la persona que va fer l’operació va fer un treball impecable en informació, terminis de lliurament... va complir tot allò al que s’havia compromès.

Aleshores, on està el problema? Doncs pocs mesos després de la compra arriba una carta on se’t demana que has de dur el vehicle al taller per a que li facen una actualització de software, això et consumeix tot un matí però tu tens obligacions de treball i personals. Després et diuen que probablement t’arriben més cartes en un futur per a successives actualitzacions de software del vehicle. Aleshores és quan el nivell de qualitat percebut pel client comença a baixar a nivells considerables i com una és un poc metòdica per a les seues coses pregunta, i no se vos ha ocorregut fer les actualitzacions de software de manera programada i fent-les coincidir amb les revisions del vehicle? Més que res per no causar molèsties innecessàries als clients.

Aquest és un exemple senzill de cóm una mala concepció del negoci, atès que en un bé durador (com un cotxe) l’experiència comprèn tot el període de vida útil del mateix i no només el moment de compra, i una pitjor implementació de l’estratègia competitiva es poden endur per davant el treball excel·lent de la venedora en el moment de compra. I si una multinacional no és capaç de veure-ho...