Foto: EFE/MANUEL BRUQUELas pequeñas empresas y los autónomos son especialmente vulnerables en tiempos de crisis y desastres, como el provocado por la Dana. Algunas razones que explican esta vulnerabilidad incluyen la limitación de recursos financieros, la localización en áreas más expuestas, el acceso restringido a financiamiento bancario, la base reducida de clientes y proveedores (que, en ocasiones, también están afectados por la crisis), el menor acceso a redes de apoyo empresarial, la fragilidad en su equipo humano, los déficits en digitalización y, en la mayoría de los casos, la falta de planes de emergencia y crisis. Todos estos factores limitan sus posibilidades de respuesta y recuperación.
Ante estas limitaciones, una estrategia común es aprovechar su capital social. Este capital social se refiere a las redes y relaciones que las pequeñas empresas poseen en el ámbito empresarial, político, laboral y comunitario.
La experiencia de crisis anteriores ha demostrado que estas redes son clave en tres momentos decisivos: 1) en la rapidez de la respuesta, 2) en la decisión de continuar o no, y 3) en el acceso a recursos, información y apoyo para la continuidad del negocio.
Un ejemplo de cómo el capital social puede ser clave en la adaptación rápida lo vimos durante la pandemia, cuando el clúster textil valenciano afrontó con éxito la interrupción de la cadena de suministro y la escasez de materiales, adaptándose rápidamente para producir materiales sanitarios como mascarillas y batas. Gracias a su capital social, lograron movilizar redes de colaboración y superar obstáculos logísticos.
Sin embargo, la crisis de la Dana es diferente en términos de impacto y alcance geográfico. Para comprender mejor las respuestas efectivas a desastres naturales, podemos observar ejemplos de respuesta en red ante el huracán Katrina, el ciclón Yasi, el supertifón Haiyan y la tormenta Daniel en Libia en 2023. En todos estos casos, el recurso al capital social fue evidente y se materializó en acciones como: 1) la cesión temporal de instalaciones para ser utilizadas por otras empresas, 2) la revisión de acuerdos comerciales con clientes y proveedores, 3) la constitución de cooperativas, y 4) la donación de maquinaria para limpiar y reconstruir infraestructuras dañadas, entre otros.
¿Qué están haciendo las empresas valencianas? Al igual que en esos ejemplos, están movilizando su capital social informal, pero, se diferencian en que muchas de ellas además están movilizando el capital social formal.
El mejor ejemplo de este capital social formal lo vemos en las Organizaciones Gestoras de Clústeres (OGCs). Las OGCs son entidades formales que coordinan y facilitan la colaboración entre empresas, instituciones de investigación, gobiernos y otros actores clave dentro de un clúster económico (una agrupación de actores económicos vinculados por una actividad en un territorio determinado).
A través del clustering las OGCs valencianas están desempeñando un papel esencial en la gestión del desastre de la DANA, ya que:
1. Identifican necesidades de sus asociados.
2. Canalizan recursos industriales y déficits operativos mediante la búsqueda de proveedores y fabricantes.
3. Apoyan y hacen seguimiento de la crisis en distintas fases.
Algunos ejemplos concretos de su actuación que durante estos días hemos visto en la comunidad valenciana son:
a) Coordinación entre empresas para movilizar recursos de forma colectiva, a veces colaborando con clústeres homólogos, para reactivar la cadena de valor.
b) Facilitación de la distribución de ayudas, donaciones y reparaciones en las áreas afectadas.
c) Interlocución con administraciones e instituciones para gestionar recursos y canalizar apoyo.
d) Gestión logística de suministros y recursos, como maquinaria, mascarillas, botas y EPIs.
e) Apoyo administrativo y orientación en movilidad, salvoconductos, acceso a ayudas y subvenciones, y simplificación de procesos.
f) Apoyo moral y otras acciones para la recuperación de la capacidad competitiva.
¿Por qué el clustering está siendo tan relevante? A diferencia del capital social informal, las OGCs cuentan con una estructura colaborativa y una red de relaciones estables, que le permiten diagnosticar la situación, formular respuestas e implementar acciones de una forma muy eficaz.
Sin embargo, las OGCs, al ser organizaciones pequeñas, también enfrentan desafíos significativos. Algunas han perdido infraestructuras y capital humano y, además, parte de sus asociados podrían retrasar o dejar de pagar cuotas esenciales para su supervivencia y cesar en su actividad (como le sucedió al clúster de Turismo de Jaca durante la pandemia).
En definitiva, a pesar de todos los retos y desafíos descritos, para afrontar las próximas etapas de gestión de la crisis de la Dana el clustering seguirá siendo una herramienta fundamental.
Francisco Puig Blanco es catedrático de Organización de Empresas de la Universitat de València, participa en el convenio con la GVA para la estrategia de apoyo a los clústeres económicos valencianos y coordina el grupo de investigación GESTOR (GIUV 2014-205)
